海尔集团信息化助力创造世界名牌(1).pptVIP

海尔集团信息化助力创造世界名牌 海尔集团简介 公司1984年创立于青岛。创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。2012年，海尔集团全球营业额1631亿元，在全球17个国家拥有8万多名员工，海尔的用户遍布世界100多个国家和地区 海尔信息化 三个阶段上三个台阶 第一个阶段是基础应用阶段，企业自发地提出了信息化应用的需求，搭建海尔集团的骨干网络和基础的办公应用，主要代表是构建的基础网络和OA应用。从1997年到现在，海尔集团已经构建了千兆为骨干的企业内部网，覆盖40多个销售公司和30个电话中心，实现数据、视频、IP电话三网合一。 第二个阶段是总体构架阶段，进入WTO之后，由于在中国市场上国际化竞争对手的大量进入，中国的制造业面临着越来越多的挑战。为了应对激烈的市场竞争，和企业内外部的各种挑战，海尔开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，同时改造海尔集团的信息化应用系统,提高企业的整体管理水平。从1998~2003年，海尔内部进行了40多次结构调整，企业在发展过程中不断探索业务流程再造的最佳模式。 第三个阶段是优化调整阶段:2003~2005年,海尔集团进入流程再造的第二阶段,目标是对人的再造,是定义每个SBU(策略事业单位)的买入、卖出、成本、费用、增值和损失。为满足企业流程再造、市场链和SBU需求,必须以采用信息化手段来实现,也就是企业如何应用电子商务手段来体现出SBU的经营效果。信息化目标是推进SBU的电子损益表,是搭建一个集团化业务绩效平台。 海尔信息化——向“零标准”看齐 作为对传统企业管理的革命,海尔的企业全面信息化管理以实施以市场链为纽带的业务流程再造为基础,以先进的信息化技术为手段,以订单信息流为中心,带动物流和资金流的运动,通过整合全球供应链资源和全球用户资源,实现零库存、零运营资本以及与用户的零距离的目标。 海尔集团信息系统技术的应用 人力资源管理 研究于开发 采购 海尔集团业务流程 核心业务流程整合再造：把原来分属于各个事业部的采购、销售、财务和进出口业务全部分离，整合成独立经营的商流推进本部、物流本部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算。 支持业务流程整合再造：从各事业部分离所有支持业务资源如研发、人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理，形成独立经营的服务公司。 在具体业务活动中应执行的流程主要包括SRM（供应商关系管理）、CRM（客户关系系统）、SPL（供应链计划）、PLM（产品生命周期管理）等。其中全球客户资源均被整合到CRM流程中；PLM流程包括产品基于市场需求，整合全球供应链资源参与前端设计及超前设计，推动企业供应链系统运作，同时由于又可以反过来引导市场需求或消费；SPL包括为用户提供产品的整条供应链的销售、制造、物流、财务等所有业务计划，SPL将全球的客户关系网络及全球供应资源网络紧密连接，实现工序协同化。 整合商流 通过电子商务采购平台和定制平台与供应商和销售终端建立紧密的互联网关系，建立动态企业联盟，达到双赢的目标，提高双方的市场竞争力。在海尔搭建的电子商务平台上，企业和供应商、消费者实现互动沟通，使信息增值 海尔信息化中成功的物流管理系统 海尔信息化中成功的物流管理系统可用一流三网概括。一流是指以订单信息流为中心,三网分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。围绕订单信息流这一中心，将海尔遍布全球分支机构整合之后的物流平台使得供应商和客户、企业内部信息网络这三网同时开始执行，同步运动，为订单信息流的增值提供支持。通过mySAP.com（协同商务系统）的成功实施，海尔物流一流三网的同步模式实现了四个目标： 为订单而采购，消灭库存。 通过整合内部资源、优化外部资源。 实现了三个即时，即JIT（准时制）采购、JIT配送和JIT分拨物流的同步流程。 实现了与用户的零距离。 整合物流 利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络。主要任务是JIT（即时）采购和JIT配送。产品下线后进行分拨，快速送到客户手中，从而实现JIT订单加速流。物流本部成立后实行集团统一采购，直接效果是降低了集团对外采购成本，简介效果是择优采购带来了零部件产品质量的整体提高，库存的减少。 整合资金物流 通过建立资金现款现货闸口实现“零坏账”的目标，解决困扰企业多年的应收账款管理问题。海尔产