如何制定企业战略规划-精选.pptVIP

5. 年度战略规划质询会–会议议程及目的 会议目的： 为集团年度最重要的管理会议，对各业务单元及下属业务单元门的战略规划进行质询，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性 会议议程： 议题 总裁介绍集团总体战略方向及其目标 战略发展副总裁介绍集团总体战略规划(初稿) 战略发展副总裁宣布会议规则 各业务单元呈报各业务单元战略规划，接受与会人员质询 战略发展副总裁总结发言，介绍修正后的集团总体战略规划，明确各业务单元需修改的要点及时间表 总裁总结/宣布闭会 时间(小时) 1 1.5 4X5 1 0.5 24小时 参加人员： 总裁，集团战略规划、财务、人力资源、业务单元副总裁及经理，及各业务单元下属各产品部总经理(只在质询本业务单元规划时出席) 时间： 九月上旬，三天(在集团以外的会议地点，以避免干扰) 年度战略规划质询会–会议规则 需提前准备的材料： 材料 战略发展副总裁下达的会议议程及规则，材料要求 战略发展副总裁下达的集团总体战略规则(初稿) 各业务单元战略规划 提前时间 3周 4~5周 1周 会议规则： 各业务单元以及业务单元的呈报材料图表一律用投影形式，按要求格式不超过10页 质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础 质询对事，不对人 与会人员对各业务单元规划有质询权，总裁对修正要求有终决权 会后后续活动： 战略发展副总裁总结、分发会议上关于各业务单元规划修改要求的要点，规划完成时间表 责成修改，战略规划部跟踪进度，总裁最终审批 各业务单元战略质询会 XX业务单元战略规划 他提出的这些战略设想是否真有新意？是否可行？ 这个业务单元/业务部的领导层的目标是不是够高？雄心够不够大？ 他对其业务单元或业务部短期内可采用的举措是否都已了解并做过分析？ 他对其自身的竞争优势以及该优势的来源是否了解透彻？ 他对其所处的行业可能出现的各种变化、发展是否都已经考虑周到？ 这个业务单元或业务部领导层是否真有能力来实施这个方案？ 他对提出的战略举措的实施时间表及资源需求是不是过于乐观？ 他似乎对规划的内容不了解，很明显这个规划不是他主持做的，而是由规划部门“代笔”的！ 战略质询会中高层领导应关注的重点 – 对战略业务单元质询问题举例 市场的规模多大(全市场的总交易量/收入/利润是多少)？ 市场是在成长还是衰退？ 影响供给与需求的主要变数是什么？ 驱动行业成长的主要因素是什么？ 市场 竞争对手所选定的目标客户群是谁？为什么？ 我们的成本结构是如何的？竞争者的成本结构如何？ 竞争 战略目标 重要发展战略的目标是如何设定的？ 市场竞争目标(如：市场份额、价格等)如何？ 运作目标(如：产能效率、员工生产力等)如何？ 管理人员能力开发目标？ 这些战略目标的加总是否能达成集团总体的目标？ 这些目标是否具有足够的挑战性？能帮助我们取得何种市场定位？ 财务分析是否支持战略规划的设想？现金流量预测可行吗？投资回报率高过资本成本吗？使用哪些关键假设？这些假设是否合理？ 行业发展前景看法的根据是什么？竞争者对于行业前景的看法如何呢？ 可行性 战略质询会中高层领导应关注的重点 – 质询问题举例 价值定位 我们的产品和服务对顾客有什么价值？为他们解决什么问题？ 产品本身有何特色？ 产品的相关服务(如：执行和售后服务)有何特色？ 与竞争对手相比，我们的产品特色如何？ 客户使用我们的产品和服务必须要支付哪些成本？如果使用竞争对手的产品呢？ 比较客户可得到的好处与成本，我们比竞争对手有何优势？ 我们的价值定位可以经得住市场考验吗？有没有评估过其他更好的定位？ 我们的价值定位是否完全切合目标客户群的需求？ 我们使用资源的方式够不够有效率？还考虑过哪些更经济的方式而能达到几乎相同的效果？ 我们的人员技能是否足以支持战略举措的要求？如果不够，如何加强？ 资源要求与自身能力 我们对顾客需求的了解程度如何？ 决定购买的主要因素？购买的决策人是谁？ 对产品/服务品质的要求如何？ 客户一般如何使用我们的产品？ 我们的顾客如何分类？每一类有何特殊需求？ 市场对顾客的需求有哪些还不能满足的？ 我们如何选定目标客户群？ 客户 6. 战略规划报告书标准模板 1、业务单元发展宏图及五年战略目标 1.1业务单元发展的宏图及五年战略目标 1.2业务单元为实现该战略目标采取的战略举措阐述 3.5. 价值实现 (如何竞争) – 所需能力 XX公司目前缺乏哪些能力？ 应该如何获得这些能力？ 能力平台 营运能力 实现增长的能力 特殊资产 特殊关系 购并与合并 融资、风险管理和成交能力 资产运用效率 技术专利 品牌 政府关系 互补关系 研发 生产制造 销售与服务 3.5. 价值实现 (如何竞争) – 合作与联盟战略 关键合同供货关系 共享品牌/共享资源/特许证共享 参股 合资 购