华泰集团非人力资源经理的人力资源管理.pptVIP

直线部门经理如何与人力资源管理人员配合 遵照执行公司人事规章制度 ◆ 您在日常人事管理工作方面,不小心会犯哪些通病？ 课程自检 ? 善于管事\管物,不善于管理人. ? 不善于激励部属\培养部属 ? 怕部属超出自己 ? 部属离职是人力资源部门或公司事 ? 企业HR变革与我关联不大 ? 缺乏全员人力资源管理意识 部门经理如何发现部属潜能并合理使用部属? 第三讲 ● 人品 ● 学历 ● 经验 ● 责任心 ● 价值观 ● 能力/素质 你如何排序? ● 价值观 ● 人品 ● 责任心 ● 能力/素质 ● 学历 ● 经验 评价人才的六大通用标准 松下幸之助排序 人才的能力素质模型剖析 能力素质模型也称胜任力（competency）模型它是一系列能够使 工作成功的独特及相关行为一个人的性格、能力、推动力、价值观、知 识和技术等个人的深层特性，将导致这个人的行为（这些行为是个人显 示出来，但它可以被旁观者观察到），好的行为将导致成功的工作表现。 人才能力素质模型的 要求来源于两个方面: A 企业战略目标要求 B 岗位工作任务完成程度要求 例: 管理者能力素质模型: 对象:指经公司董事会（局）、总经理聘任并任命的所有从事①领导、 行政管理、人事管理、后勤管理、投资管理、财务管理、生产管理、 供应管理、②工程管理、研发管理、技术支持管理、质量管理、③市场 管理、销售管理、客户服务管理、售前管理、售后管理等其他类似管理 工作性质的职务人员。 管理者能力素质模型图 管理者 诚信 定义 约束力 定义 眼力 定义 决断力 定义 执行力 定义 人格魅力 定义 守信/正直言行一致 /对自己/公司/他人负责 要求 约束自己言谈举止 遵守企业规章制度 和社会公德 要求 战略计划能力 行业熟悉了解 分析预测能力 创新能力 要求 要求 有胆识/敢承担责任 具应变能力/决策能力 团队协作/沟通能力 解决问题/培训能力 个人形象 要求 要求 组织能力 推进能力 管理能力 服务能力 工作效率快 例:约束力定义:能控制自己言行,不让不良情绪反应影响自身工作和他人! 在工作中如何发现和引导部属潜能? (1) 投之“疑惑”以察其识 (2) 验之本职以察其能 (3) 调之角色以察其适 (4) 交之要事以察其责 (5) 予之激励以鼓其气 A：文章写得顶呱呱，公司的大小文件、报告都有劳他动笔，但此君工作责任心不 强，一有时间就干私活，公司电话、传真、电脑如同其私人自留地，每月稿费收入 远高于其工资，公家事则是能拖就拖，能推就推，除非领导发话，否则懒得动腿。 B：大事干不了，小事又不干，倚仗后台硬而尾大不掉、为所欲为，但社会活动能力 强，公司在批文、报表方面出了问题只要他到有关部门疏通，事情就能得到圆满解决。 C：典型的老黄牛，技术过硬，勤勤恳恳，由于不善钻营，工作几年了“长”字仍没弄 一个，但闲时爱发点牢骚，想跳槽到南方某地寻求高薪。 D：是个楞头青，常跟领导顶牛，也常检举揭发同事间的“不法”行为，同事对他既爱 又恨，每年总结会上就他反映问题最多，令领导头疼。但其为人热心、真诚，乐于助 人，有正义感，对公司忠诚。 E：销售天才，公司缺少他员工收入就会受影响，但常以手中拥有的重量级客户而倚 权自重，对上级领导不感冒，另外贪点小财，人品不佳。 此五类人你会淘汰谁？？ 说出淘汰的理由。 你部门有没此五种人？ 你觉得能不能淘汰他们呢？ 如果不淘汰他们， 就应合理使用他们，请征对每种人设计一项使用措施！ 下面五种人,该淘汰谁? 禹老师的观点: ◆ A,B,C,D四类都不予以淘汰 可调整工作内容或工作岗位并予以合适的激励方式. ◆ E类人才是天才也是毒品,人品不佳.可渐渐稀释 其权力和业务内容,找合适的人代替,等时机成熟时解决. 企业用人的本质: 知人善任 知人: 知其品性 知其能力 知其特长 知其弱点 知其人际 知其需求 善任: 适才适所 用其所长 用其所学 用其所特 人尽其才 才尽其用 是管理者和企业家的成功之道! 经理使用部属的六大技巧之一 ※ 改变对部属管理方式:野牛 领头雁 工作方式：个性化 组织化 工作内容：做业务 做领导 控制方式：直 接 间 接 心理满足