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精益运营的关键因素 精益运营是运作加工企业的全新方式。精益运营系统增加了根本改变“因循守旧”运作模式的新能力，从而转变了企业的文化。成功实施精益运营的企业表现在以下四个方面： 深刻了解客户需求，从原材料到最终客户等各个环节发现和消除浪费现象 所有员工日常参与持续改进 业绩管理，将客户需求推动的目标细分到生产第一线，确保业绩改善并每日跟踪 在全企业系统采用精益工具和最佳做法，以取得稳定、高效和灵活的运行 深刻了解客户需求 精益运营系统消除了任何客户不想要的东西，同时不断提交对每个客户至关重要的产品和服务特点。通过培养对客户需求的深刻了解，以及创造高效和灵活的生产流程，实现精益运营。 消除客户不想要的东西 综合的精益运营方法对整个供应链进行分析 － 从原材料到最终用户 － 以了解和消除多余的工作和资源。通过客户的管理层和一线员工彼此合作，以及进行更好地了解客户总体成本的分析，能够发现浪费现象。一个例子就是进行客户为在制品库存和供应商原材料浪费支付多少代价的分析。另一种分析是发现客户成本发生阶段性下降的“突破点”。这种客户突破点的分析能显示从订单到交付的时间，以及为完全消除外部库存客户所需要的交货表现。 持续满足客户的真正需求 加工企业往往为它们的众多客户提供单一产品和服务。这种没有差异化的产品和服务旨在以最高水平提供最优技术质量的产品。 精益生产系统使加工企业通过培养对客户需求的深刻了解，并创造实现这一目标所需的运营灵活性，根据客户需求提供差异化的产品和服务。 精益运营系统消除不能为客户增加价值的每样东西 技能利用不足库存，缓冲区返工，修理不必要的动作过度生产 技能利用不足 库存，缓冲区 返工，修理 不必要的动作 过度生产 未满足需求 不必要的运输 过度加工 精益运营的来源 精益运营如何为客户提供优秀的产品和服务的著名例子来自精益思想的先驱，丰田公司的大原太一。大原和丰田公司希望在不增加资本投入的情况下扩大产品种类。然而，冲床操作中换模时间使这一目标难以实现。浇铸更多种类的零部件需要购买更多台冲床。大原没有增加冲床数量，而是与操作工一起设法降低换模时间。他利用技术娴熟的操作工和其他行业的快速换模法，将换模时间从原先的 24 小时降低到 3 分钟。丰田此时可以在降低成本的同时更好地为客户提供服务。大原采用的精益技术被称作 SMED － 单分换模。单分换模技术既适用于加工业也适用于零部件组装行业。它们能够使造纸厂频繁回收利用，或使轧钢厂在处理小额订单时有利可图。 所有员工日常参与 精益运营改变了每位员工的工作。在传统加工企业，生产率的提高往往是一项临时组织起来的部分生产线员工参与的项目。在精益运营的企业，生产率的提高融入到全体员工的日常工作中。这种持续改善获得专门从事精益运营的专家的支持，培训员工和推动生产率提高项目实施。 一线工人是精益系统的中心 在精益专家、维护和工程人员的支持下，一线工人参与持续改进小组，创新和改进标准运作流程。这些标准流程并非用于归档的质量手册，而是车间最佳做法的视觉文件。一家先进的精益运营企业，几乎所有的改进来自这些一线工人推动的持续改进的努力。除日常的持续改进外，一部分一线工人参与攻关小组和专题研讨会，以解决最复杂的运作问题。例如，攻关小组通常被指定将全企业预防性维护制度化。这些小组和研讨会得到精益运营专家的广泛支持。 生产线经理推动业绩改善 生产线经理积极领导和管理持续改进小组的工作，并参与攻关小组解决复杂的问题。他们不断引进精益运营专家，解决业绩不佳和效率低下等问题。 工厂经理花费更多时间“通过在车间查访实施管理” 工厂经理经常视察生产车间，监督明显的业绩表现。在车间中，他们能发现问题，方便生产线工人、经理和精益专家的改进工作。例如，成品库存明显占据车间的储藏空间。如果车间库存超过指定面积，那么工厂经理就能立刻知道生产线发生了过量生产的问题。 精益专家培训员工并领导实施 精益专家（每个工厂 2-5 位）为持续改进小组提供支持，并领导车间推动业绩实现突破。他们负责监督精益系统的实施，避免经理和工人在初步取得业绩改善和成本下降后重新回到“非精益”习惯。企业级精益专家小组在制定精益运营远景目标以及在企业上下管理目标实施方面为管理层提供支持。该小组还负责协调工厂间的最佳做法传授，向个别工厂提供有针对性的支持。 精益运营企业和 6 西格玛 6 西格玛是摩托罗拉在上个世纪 80 年代末开发的生产率高效提高方法。它在通用电气和诸如杜邦和道化学公司等加工业企业得到实施。6 西格玛的精华是将每个流程中的变化降低到每 100 万 3.4 个故障率。按照典型的 6 西格玛计划，大约1% 的员工是训练有素的“黑带”高手，全职负责领导 6 西格玛项目。这些项目的目的是将工厂中效率低下和不稳定的流程通过严格的定量问题解决方法提高到