第五章-供应链网络设计与优化.pptVIP

Prentice Hall, 2001 管理学 3- 第五章 供应链网络设计与优化 本章内容 第一节 供应链网络概述 第二节 供应链网络设计 第三节 供应链网络优化 传统的供应链概念局限于企业的内部操作 现代的供应链概念注重与其他企业的联系和供应链的外部环境，更加注重核心企业的网络关系。这时的供一个网络的供应链就成了一个网络的概念。 哈理森（Harrision）：供应链将采购的原材料转换为中间产品和成品，并且将成品销售到客户的功能网络。 菲力普（Phillip）和温德尔（Wendell）：通过建立战略伙伴关系，可以与重要的供应商和客户更有效地开展工作。 供应链网络结构维数 第一维，水平结构是指供应链范围内的层次数目 第二维，垂直结构是指每一层中供应商或顾客的数目 第三维，指的是供应链范围内核心企业的水平位置 以核心企业为中心建立的组织结构 优势：强大的销售网络和产品设计，销售、客户服务这些功能由自己的销售网络来完成。 供应链组织结构的构建：集中在选择供应商、跟踪控制、库存管理、供应商与采购管理等。 优势在制造和供应方面，而在分销、客户服务等方面则不具备竞争优势。 供应链管理：主要集中在经销商、客户选择、需求预测、分销渠道管理等方面 优势在产品设计、管理方面，但是在原材料的供应、产品的销售及市场客户的服务方面，缺乏足够力量。 供应链管理：协调好采购、生产和销售的关系，如信息网络设计、物流管理等。 优势：良好的商誉、较大的规模、本行业大量的信息资源。 供应链管理：中小经销企业与大的供应商之间的协调、信息交换、中小经销企业的控制等。 如：日本的MISUMI（替接近3万家企业从280家商品生产企业购买商品和服务） 网络设计决策在供应链中的作用 供应链网络设计决策的核心就是供应链设施决策。 供应链设施决策包括生产、储藏或运输相关设施的区位及每样设备的容量和功能。 设施的供应源及市场配置对供应链运营有重大作用 设施区位决策对供应链的运营有着长期影响 容量配置决策在供应链运营中同样至关重要 网络设计决策对供应链运营有很大影响 当两个公司合并时，网络设计决策同样显得重要 例子：丰田公司在全世界每一主要市场都设有工厂，在1997年以前，每个工厂只能满足当地市场，在亚洲金融危机中，亚种地区的工厂大量闲置而又不能用于其他供小于求的市场，这给丰田公司带来巨大损失。 还是以丰田公司为例：1998年它在美国肯塔基州设立装配厂。日元升值的时候，日本本土生产的汽车由于价格太高影响竞争力的时候，该厂在美国仍可以有不错的利润。 供应链网络设计的影响因素 生产技术能带来显著的规模经济效益 布局少数大容量的设施（如电脑芯片的生产） 设施建设的固定成本较低 建立为数众多的地方性生产设施以降低运输成本 （如可口可乐） 生产技术很稳定，而且不同国家对产品的要求不同 在每一个国家建立地方性基地为该国市场服务 生产技术富有灵活性 在较少的几个大基地进行生产 两家企业在直线上的布局 假设客户均匀地分布在(0，1)这个区间上，两个企业通过与客户距离的远近进行竞争，客户总是光顾最近的一家企业，而且与两家企业距离相等的客户则在二者之间平均分配。 如果总需求为1，企业1布局在点a，企业2布局在点1—b，那么两个企业的需求d1和d2分别是： 企业的目标客户若能容忍较长的反应时间，企业就能集中力量扩大每一设施的生产能力。 企业的客户群认为较短的反应时间很重要，必须布局在离客户较近的地方。 这类企业就应当设有许多生产基地，每个基地的生产能力较小，由此来缩短对客户的反应时间，增加供应链中设施的数量。 生产能力平衡是为了使企业的生产能力得到充分的利用，产品并不能恰好满足当时市场的需求，必然造成一定数量的积压。 物流平衡：各个工序与瓶颈设备同步，以求生产周期最短、在制品最少。 企业面对的是绝对波动的市场，所以要做到生产能力的绝对平衡其实是不现实的。约束理论主张在企业内部平衡物流。 系统的约束就是瓶颈。标题的意思就是：瓶颈决定着非瓶颈资源的利用程度。 比如：一个汽车企业一个月发动机的生产能力是1万个，方向盘的生产能力是10万个。显然这个汽车企业一个月最多能生产1万辆汽车。整个系统的约束就是发动机的生产。 （当然这里考虑的情况是所有部件由此企业单独生产） 产销率：单位时间内生产出来并销售出去的量 控制产销率：比如市场需求是瓶颈，那即使企业能多生产，但是由于市场有限，产销率也得不到提高。 控制库存：库存水平只要能维持瓶颈上的物流连续稳定即可，过多的库存只是浪费。 约束理论应用的三个方面 1.对供应链网络的设计和管理应该是动态的和全局的而不是传