房地产成本精细化管理.docVIP

PAGE PAGE 1 房地产成本精细化管理 　　【摘要】本文围绕着房地产成本精细化管理问题，首先分析了房地产企业成本精细化管理的意义和当前房地产企业成本管理现状，最后就房地产企业实施成本精细化管理的具体策略提出了一些建议和看法。 　　【关键词】房地产；成本精细化；管理 　　中图分类号：F293.33文献标识码：A文章编号： 　　引言 　　随着行业竞争的不断加剧,精耕细作将成为企业生存和发展的基本前提，企业的核心竞争力将越来越重要。面对越来越多、越来越强的竞争对手，以及日益严峻的市场发展形势,企业做大做强是一个必然的发展方向。从事房地产的企业,面临着技术人才短缺、作业环境复杂、竞争越来越激烈的情况，只有通过合理定位、规范运作、量化管理,推动精细化管理,提高企业的应变能力，逐步解决上述面临的问题，才能保证企业健康稳定地发展,在未来的竞争中立于不败之地。房地产企业精细化管理是提升企业竞争力的必由之路,是企业实现可持续发展的重要途径。 　　1房地产企业成本精细化管理的意义 　　1.1精细化是现代科学管理的要求 　　现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位。因此精细化管理本身就是企业为了生存建立的一种加强细节管理以提高效益的科学化管理方法。 　　具体到房地产开发企业，精细化管理从表现形式看就是，一个房地产企业在处于完全市场环境的房地产领域里，对自身发展更专业、更优秀、更卓越的一种追求。具体的讲，就是以控制项目成本为主要内容，使开发成本精细化，达到进一步提高企业效益的目的。 　　1.2实施成本精细化管理是市场的必然要求 　　近几年房地产企业竞争都归结在土地、资金与管理的竞争上。国家对土地政策控制和管理越来越严格，房地产企业必须通过挂牌拍卖竞争才能拿到土地，土地成本增加导致开发成本增加，所以房地产企业必须增加自身管理来降低开发成本，以提高经济效益。另外房地产金融、土地供应的日益市场化，从“卖方市场”向“买方市场”的逐渐过渡，让房地产企业不得不同时面对拓宽融资渠道、降低成本、提高质量、开拓市场的多重压力。国家的宏观调控、金融政策的收紧让所有房地产企业倍感资金压力，土地政策的完善大大增加了房地产企业的拿地成本，一些缺乏资金实力、专业化运作不足的房地产企业将被洗牌出局。因此，精细化管理作为竞争的利器必将出现，管理水平将成为房地产企业持续发展的关键，这种随着宏观调控有增无减、不断升级的压力，促使房地产企业的成本精细化管理势在必行。 　　2当前房地产企业成本管理的现状 　　2.1成本管理流于表面形式 　　成本管理应是房地产企业经营管理的核心，而很多房地产企业的内部经营管理并未意识和理解成本管理的积极作用，并未切实实施成本管理，大多企业的成本管理工作流于表面盲目地进行事中、事后成本管理,弱化事前成本管理，未规范成本预测的现象很普遍,或未形成制度；或形同虚设；成本计划既不科学也不严肃,或增或减。 　　2.2存在成本管理意识误区，缺乏市场观念 　　现代企业管理对成本管理的要求是全员、全过程、全要素和全方位,而真正进行全面成本管理的房地产企业并不多。房地产企业或重成本管理设计，或重材料和设备成本控制，而并未进行精细化管理,未将所有微小成本及成本要素纳入成本管理。 　　另外，成本是房地产企业生产经营效率的综合反映，影响着内部投入和产出。投入少资源产出多产品则是成本低，但成本低并非一定带来高效益。现代成本管理要求房地产企业立足于市场，对市场需求及建筑产品投入产出比加以考虑,而不应只重对建筑产品成本的掌控。 　　2.3成本管理制度体系不健全 　　目前，房地产企业普遍对成本管理制度体系进行完善，但是实际成本管理还处在粗放型，或成本管理制度较完整但缺乏执行力；或未对应岗位责权利，混淆职责,缺乏奖惩。由于成本管理制度体系不健全，一方面严重损害员工积极性，另一方面对成本管理工作无利。 　　3房地产企业实施成本精细化管理的具体策略 　　3.1实施全面预算管理体系，是成本精细化管理的基础 　　全面预算重点是成本预算。就是根据预算行事，事前心中有数，过程全面控制，量入为出，精打细算人、财、物消耗，真正意义上实现效益最大化。 　　（1）围绕房地产企业的年度经营考核目标，遵循以收定支原则，把目标成本按时间、按层级进行分解。将年度成本目标分解到季度，季度分解到月；将项目目标成本分解到下属各部门，再由各部门分解并落实到每一个房地产企业的从业人员身上。对预算内费用，固定费用按照绝对值、变动费用按照产值成本率的方式进行控制。对预算外费用，单独实行超预算审批。 　　（2）以目标成本为依据，引入成本倒逼机制。在目标收入确定的前提下，扣除合理利润空间后