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第71期 建立岗位胜任能力模型的基本步骤 2007-12-30 | 访问次数:176 | 编辑：enablesite | 【 大 中 小】 罗双平 2005 岗位胜任能力模型的建立，是一项比较复杂的工程，有一定的工作量。需要中层主管的参与，高层主管的支持，需要一定的时间，需要一定的经费。所以，在开展此项工作之前，对能力模型建立的目的、意义以及用途，要做充分的分析、讨论和宣传。通过必要手段，争取得到中层管理者的认同、高层主管的支持。 　　一、成立工作小组，明确工作责任 　　所谓成立工作小组，就是要成立领导小组和专家小组。专家小组分两个类型的专家小组。一个是综合专家小组，一个是专业系列专家小组。 　　领导小组由单位的高层主管和有关职能部门的负责人组成。该小组的职责是负责能力模型建立的领导工作，审定工作计划与方案，解决工作当中管理与经费方面的疑难问题。领导小组至关重要。成立领导小组的目的，一方面是对能力模型的审定，更为重要的是得到高层主管的支持。如果没有高层主管的参与和支持，特别是单位一把手的参与和支持，此项工作就难以顺利开展，有可能中途夭折。 　　综合专家小组由人力资源专家、行政主管、技术主管、经营主管等方面的高中级管理者组成。这个小组的职责主要是负责技术上审定把关。 　　专业系列专家小组是按专业系列划分专家小组。如行政系列专家小组、技术系列专家小组、生产系列专家小组、经营系列专家小组、服务系列专家小组等。这个类型专家小组由各系列的主管和各系列绩效卓越者或专家组成，其职责是分析确定本系列各岗位的胜任能力模型。这里需要说明的是，为什么要成立专业系列专家小组，这是考虑到为了节省时间和经费而采取的一种措施。因为，专业系列专家小组，是由本系列的领导和多年从事这方面工作的人构成的。他们对这些岗位的职责、工作标准、岗位所需知识、能力与个性特征都非常熟悉，只要经过必要的培训，这些人就能很快地将其能力模型建立起来，而且非常切合实际，有应用价值。 　　二、分析相关信息，确定工作重点 　　组织战略的分析，是建立能力模型的基础。首先要认真分析本组织的发展战略，明确高层领导关注的焦点和人力资源管理的核心问题，以及组织期望的最终结果。同时，还要对组织目前的业务和行业特点进行深入分析，明晰业务策略、组织文化、核心价值观以及员工的理解和认可状况，使得工作的重点能够放在核心能力和关键行为上，确定适合组织的能力模型。 　　战略的分析能够确定能力模型的重点，在此基础上还要分析岗位职责、组织文化、绩效标准以及环境因素等。 　　战略的落实具体体现在岗位职责上，岗位任职者履行岗位职责应具备什么知识、什么能力、什么个性等，这是建立能力模型的必要条件。在建立能力模型前要采集岗位职责方面的信息。 　　组织文化的落实，具体体现在员工的行为上。建立什么样的文化，员工必须具备什么样的行为，在建立能力模型前要对组织文化进行综合分析，也需要采集相关的信息。绩效标准是员工工作的结果，员工具备什么样的素质与能力才能实现所期望的绩效标准，这些信息也是至关重要的。在建立能力模型前要对绩效标准进行分类：卓越绩效是什么标准，一般绩效是什么标准，什么是绩效差者。 　　环境因素也是不可忽略的，特别是在科学技术日新月异、市场竞争日趋加剧的当今时代，建立能力模型时，要充分考虑全面分析环境变化对员工提出的挑战。 　　三、选定能力要素，明确定义及行为特征 　　在对发展战略、组织文化、绩效标准分析的基础上，选定建立能力模型所需要的基本素质与能力要素，对每个要素的定义进行界定，并对每个要素的高分行为特征和低分行为特征进行分析和描述。这对建立能力模型非常重要。因为，多数单位对能力模型的建立比较生疏，对每个要素的准确定义以及对每个要素的行为特征并不完全清楚。如果在此情况下建立能力模型，很可能建立的模型不符合实际或不科学，没有应用价值。 　　四、规范模型格式，明确模型内容 　　岗位胜任能力模型的建立，须设计出标准的模型要素构成及标准等级表格，并在表格中明确具体的填写内容。如能力模型的类别、各类别所包含的要素以及各要素的标准等级等。表格的设计要简单明了。这是能力模型建立的一项重要工作。如果表格不规范，内容不全面就难以建立科学的能力模型。模型的设计，要素的确定，通常根据本单位实际情况确定。 　　五、开展技术培训，掌握操作方法 　　岗位胜任能力模型建立的质量如何，取决于专家小组成员对有关能力定义及特征的理解程度。由于各部门的主管及绩效卓越者，可能对业务非常精通，但对履行岗位职责应具备的素质与能力的界定，不一定完全清楚，对岗位胜任能力模型要素构成及标准等级表格的填写不一定内行，因此，必须对每个专家小组成员，特别是各部门主管要进行培训，让每个专家小组成员掌握建立岗位胜任能力模型的基本方法，熟悉有关能力要素的定义