管理诊断精品饮料企业全面诊断报告.ppt

* 资料来源：★★报告，※※年， 项目小组分析 基础绩效 主要绩效 “基础绩效”，要求在一个范围之中，这些方面的表现、成果，落在这个范围之内，即不加分也不减分，落在这个范围之外，就要加分减分了 主要绩效”，要求你不断提高，因为它是显现你绩效的重要部分；你做得越好，绩效分越高； 这两部分相互独立又互相促进，“基础绩效”对“主要绩效”有影响，前者好，对整体绩效是个补充，前者差，整体绩效就不好。绩效考核就是把这两部分的考核分都考出来，然后使两者互相叠加，即得出该岗位真正的绩效考核分数。 3）考核指标的二元化,将绩效考核指标设计成两部分 待定是否删掉!!! * 资料来源：★★报告，※※年， 项目小组分析 1 2 1 2 3 关键业绩指标 3 4 4 主要带头人 提升到高一级 优异者 迅速提升 保证足够的激励手段 主要带头人 提升到高一级 主要带头人 准备下一步 提供其它辅导 主要带头人 准备下一步 提供其它辅导 业务扎实 不动 准备下一步 业务扎实 不动 考虑发展 业务扎实 不动 考虑发展 业务扎实 不动 提供有针对性的发展支持 绩效差 警告 提供有针对性的发展支持 失败者 退出 失败者 退出 失败者 警告 退出 绩效差 提供有针对性的发展支持 绩效差 警告 提供有针对性的发展支持 绩效差 警告 提供有针对性的发展支持 升迁表 4）将绩效结果用于员工升迁的决策，建立竞争淘汰机制，以示公平合理 * 资料来源：★★报告，※※年， 项目小组分析 获取对系统的支持 选择适当的评价工具 选择评定者 应用考核结果 保证评估公平 获取高层管理者的支持 获取直线经理的支持 寻求员工的投入 注重实用性 成本（开发成本、执行成本）与考评效益成比例 根据工作性质的不同采取不同的考核方式 决定上级、下级、同事、自我评价的范围以及权重 根据不同考核对象的工作性质确定不同的考核频率 考核结果没有应用等于没有考核 将考核结果应用于薪酬、晋升等不同方面 对不同人考核虽然采用不同方式，但是要保持相同的尺度，不允许特殊照顾 建立员工投诉系统，保证评估的公平性 5）建立考核体系着重要解决的几个问题 * 资料来源：★★报告，※※年， 项目小组分析 6）通过“三种途径”减少考评的阻力，增加考评的执行力 通过培训加强考评者操作技巧的的提高 建立健康的申诉渠道 考评结果进行汇总分析和反馈控制 减少考评者的心理压力 减少被考评者的抵触情绪 增加考评的执行力，提高对考评结果的利用 阻力 阻力 阻力 * 3。 人力资源薪酬管理体系: 人力资源薪酬管理问题诊断分析 人力资源薪酬管理问题解决思路 * 3-1、 人力资源薪酬管理问题诊断分析 薪酬设计缺乏从战略角度上的考虑，制定的薪酬政策和制度难以体现出企业发展战略的要求。 薪酬的设定缺少岗位分析的基础，带有许多主观因素的判断往往使薪酬的设置有很大的随意性。 没有公司范围内的统一的薪酬体系，存在着产销两个相对独立的薪酬体系，并且两者之间所存在的差异性不可避免的会在一定程度上违背了相对一致性原则。 * 3。 人力资源薪酬管理体系: 人力资源薪酬管理问题诊断分析 人力资源薪酬管理问`题解决思路 * 3-2、人力资源薪酬管理问题解决思路 员工绩效 职务技能高低 工作环境 企业价值观 工龄企业龄 企业负担能力 地区与行业薪酬 岗位评价 外在因素 内在因素 薪酬的实质是企业对员工贡献的一种补偿，因此，薪酬制定要全面考虑员工对企业的各种贡献，即包含两部分内容：员工所处的岗位本身对企业的价值和该员工在该岗位上为企业创造的价值 劳动力市场 1）薪酬体系设立的原则是以岗位评价为基础，综合考虑其他因素得到一个持续、全面反映个人对企业贡献的补偿计划 * 资料来源：★★报告，※※年， 项目小组分析 员工绩效 职务技能高低 工作环境 企业价值观 工龄企业龄 企业负担能力 地区与行业薪酬 岗位评价 外在因素 内在因素 薪酬的实质是企业对员工贡献的一种补偿，因此，薪酬制定要全面考虑员工对企业的各种贡献，即包含两部分内容：员工所处的岗位本身对企业的价值和该员工在该岗位上为企业创造的价值 劳动力市场 2）薪酬体系设立的原则是以岗位评价为基础，综合考虑其他因素得到一个持续、全面反映个人对企业贡献的补偿计划 * 4。 人力资源招聘管理体系: 人力资源招聘管理问题诊断分析 人力资源招聘管理问题解决思路 * 4-1、人力资源招聘管理问题诊断分析 招聘管理问题诊断分析 由于没有人力资源规划做支持,招聘工作没有系统的计划, 没有充分的招聘准备 欠缺系统、科学的各个岗位的任职资格标准,使招聘面试录用的实操没有一个定性的标准，极易使人员的录用产生一定的失误。 对合适人才的招聘有效率较低，对关键岗位尤其是“高精尖”人才的招聘效