企业如何构建自身的培训体系.pptVIP

第三讲 培训体系建设 (1) 以战略为导向； (2) 以绩效为使命； (3) 以人为本； (4) 以适用为准绳； (5) 以激励为手段； (6) 全员培训与重点提高相结合。 企业培训体系构架示意图 有效培训流程模型 培训需求分析方法的比较 二 培训计划制定 柯克帕特里克四层次评估方法 （一）在企业导入先进的培训文化 举例： 1、摩托罗拉：每人每年培训至少40个小时； 2、西门子：多级培训制度； 3、爱立信：培训是最好的攻心术； 4、海尔：“即时”实战化技能培训； 5、IBM：“魔鬼”训练营； 6、联想：新员工培训“三步曲”； 7、惠普：销售集训班； 8、思科：大力推动E-learning； 9、宝洁：全员、全段、全方位、针对性培训；10、三星：骨干员工的培训； 11、日立：分对象、分层次的人才培养体系； 12、LG：让有能力的人先培训； 13、松下：注重员工的精神教育； 14、宝钢：培训和生产并举； 15、肯德基：多层次培训； 16、麦当劳：全职业生涯规划。 （二）制定合理的培训制度 (1) 培训保证方面制度 培训上岗制度、培训奖惩制度、培训时间保证制度、培训经费保证制度、培训设施保证制度 (2)　培训管理制度 培训人员管理制度、培训计划管理制度、培训实施管理制度 咨询型培训模式 区分传统培训模式的，一种备受推崇的培训模式。先用咨询的手段对企业目标和现状进行诊断分析，确定解决方案后，用培训的手段进行实施。 咨询型培训常规性服务的内容 (1) 企业内部各层次人员的培训需求调查： 包括企业员工满意度调查、企业管理问题调查、企业文化认同度调查、企业制度规范调查、企业绩效调查） (2)　企业培训体系建设： 包括培训目标、培训课题、培训对象、培训机构、培训方式、培训管理方式等 (3) 员工的职业生涯规划与组织发展 咨询型培训常规性服务的内容 (4) 建立学习型组织，打造企业经营中学习体系和变革机制 包括建立共同愿景、改善心智模式、团队学习、自我超越、系统思考 (5) 建立企业内部自助培训系统 (6)建立企业绩效管理系统 （7）传统管理者向企业教练改造 请思考？ (1) 设计培训课程时怎样才能更加有效地解决实际问题？ (2) 培训成本控制的要素有哪些？ (3) 完整地培训效果评估为什么能使培训成为企业利润增长的助推器？ 请培训顾问与学员组成小组讨论！ 学习型组织如何选择培训师 教授型：重理论，轻实践 演绎型：重现场的培训效果 专家型：适合高层领导 实践型：理论实践相结合 培训背景，讲课质量，国内的知名度 如何选择社会上的培训机构 有没有核心讲师 有没有核心课程 内部管理是否规范 背景：至少成立３－５ 知名度：国内的排名 规模 核心的文化理念. 做最专业、最系统化的企业全员培训平台 * 精品资料网 《企业培训体系建设》之 企业如何构建自身的培训体系 讲师：x 建立培训体系的六大原则 培训管理体系（机构、制度、文化） 培训成本控制 培训目标制定 培训需求分析 制定培训计划 设计培训课程 选择培训师资 培训实施与评估 保证胜任岗位 实现战略目标 培训实施 培训需求分析 培训准备: 时间、人员、场地 器械、道具、讲义、 资料、食宿等 制定培训计划 (5W1H) 设计培训课程 选择培训师资 培训成本控制 培训 讲师 管理 制度 评定培训效果 理想的 现实的 培训需求 一　培训需求分析 培训需求公式： A-B=C A:要求具备的（期待的、需求的) B:现在已有的（实际的、现状的 ） C:还需有的（培训需求 ） 100 10 10 10 10 10 50 总经理 100 10 10 10 15 15 40 经理 100 15 10 5 40 20 车间主任 100 5 5 85 5 工人 总计 财务 会计 安全 商业 技术 管理 能 力人 员 法约尔能力结构相对重要性模型 有勇无谋型 不该录用型 需要激励型 积极进取型 低 低 能力 意愿 高 高 ·时间长 ·回收率不能保证，有些答案不符合要求 ·不够具体 ·费用低廉 ·可从大量人员那里收集到数据进行归纳总结 ·列出培训者了解的事项 ·将列出事项转化为问题 ·设计问卷 ·发放、回收、分析问卷 问卷 调查 ·费时 ·工作小组需要有良好的组织、协调 ·费用较高 ·分析更全面 ·有利于发现培训需求的具体问题，及问题的原因和解决方法 ·小组成员的选择和人数确定（一般8~12个） ·小组成员要有代表性 ·注意气氛和过程控制 ·整理并分析结果 小组 工