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杜绝采购拿回扣 作者: wazch?发布日期:2004-7-31?来自: 转载/?浏览372次 ? ?我明明知道采购员们收取“回扣”，可是我既没有办法查，也没法管。因爲这一切都是在私下进行的，而且普遍存在。很多企业管理者对因人爲所造成的采购中的腐败行爲痛恨而束手无策。那些供应商们爲什麽要给采购员回扣?无非是想提高价格或在质量、效率方面打折扣，如果采购员叁与这些腐败行爲，也许具体情节不爲人知，但必然体现在它的业务绩效上。如果对采购人员有绩效考核这个紧箍咒，采购腐败的机会成本就会大得多。所以，绩效考核是减少采购腐败主观因素的法宝。如何对采购人员进行绩效考核?跨国公司有许多很成熟的经验可以借鉴，其中的精髓是量化业务目标和等级评价。在跨国公司，考核制度、企业文化和采购制度建设是限制采购人员腐败的主要手段，这些做法值得国内企业借鉴。 考核爲先 好的绩效考核可以达到这样的效果：采购人员主观上必须爲公司的利益着想，客观上必须爲公司的利益服务，没有爲个人谋利的空间。 在考核中，跨国公司交替运用两套指标体系，即业务指标体系和个人素质指标体系。业务指标体系主要包括： 采购成本是否降低?卖方市场的条件下是否维持了原有的成本水平??采购质量是否提高?质量事故造成的损失是否得到有效地控制? 供应商的服务是否增值? 采购是否有效地支援了其他部门，尤其是生産部门?采购管理水平和技能是否得到提高? 当然，这些指标还可以进一步细化，如采购成本可以细化爲：购买费用、运输成本、废弃成本、订货成本、期限成本、仓储成本等。把这些指标一一量化，并同上一个半年的相同指标进行对比所得到的综合评价，就是业务绩效。应该说，这些指标都是硬的，很难加以僞饰，所以这种评价有时显得很残酷，那些只会搞人际关系而没有业绩的采购人员这时就会 原形毕露，评估的结果当然就不会如其所愿。 在评估完成之後，跨国公司会把员工划分成若干个等级，或给以晋升、奖励，或维持现状，或给以警告或辞退。可以说，这半年一次的绩效考核与员工的切身利益是 紧密联系在一起的。 对个人素质的评价相对就会灵活一些，因爲它不仅包括现有的能力评价，还要包括进步的幅度和潜力。主要内容则可能包括：谈判技巧、沟通技巧、合作能力、创新能力、决策能力等等。这些能力评价都是与业绩的评价联系在一起的，主要是针对业绩中表现不尽如人意的方面，如何进一步在个人能力上提高。爲配合这些改进，那些跨国公司爲员工安排了许多内部的或外部的培训课程。 在绩效评估结束之後，安排的是职业规划设计。职业规划设计包含下一个半年的主要业务指标和爲完成这些指标所需要的行动计划。 当前，国内企业也进行绩效考核，但是，这些考核有些流於形式。其缺陷就是没有量化的指标和能力评价，考核时也不够严肃，同时缺乏培训安排。 采购制度建设 控制采购人员拿回扣的现象主要应从建立一套严格的完善的管理监控奖惩机制入手，使得采购人员拿回扣更加困难，更加容易被发现，受大的惩罚更大，从而大大增加采购人员拿回扣的风险成本。当采购人员发现拿回扣的风险代价大於拿回扣可获得的经济利益时，其一般就不回去做这种得不偿失的事了。 爲了规范跨国采购行爲，适应在不同文化背景下开展业务，那些最好的跨国公司编写了诸如《对外业务开展手册》、《全球采购人员手册》等制度和政策说明，每个不同国家的采购人员人手一份。这些手册并不是单纯地宣告公司对於腐败行爲的处理规定，还具体地运用案例和情境告诉采购人员该做什麽不该做什麽。比如，有些跨国公司规定，只有存在回请机会的前提下，才可以出席供应商的宴会；在出差的发票上必须注明费用发生的时间、地点等。另外跨国加强监督建设的方法也是借鉴和思考的。 规模较小的公司由总经理本人定期抽查采购价格，与来自其他非供应商的价格相比较，从中可分析出是否存在问题。小公司由於人员少，采购工作不复杂，因而总经理亲自监督是可行的,其关键是总经理必须能及时准确地获得采购産品价格质量资讯。 规模较大的公司则建立正式的监察系统，对一些大宗物资或价值较大物资的采购进行监视。监督系统的职能是全面监控采购工作，包括对采购産品价格资讯的收集，对采购合同的签定和执行的监督，对采购物品入库和出库的监督及对采购结果的评价。对於一些重要的采购活动，可安排啄木鸟进行监督。啄木鸟就是不暴露其监察身份，像普通员工一样的叁与采购工作过程，将采购过程中出现的问题和疑点暗中纪录下来。对於很大的公司啄木鸟可以安排公司内采购部门不熟悉的人员担任，而不是太大的公司则可以请公司外的专业结构来执行。 让回扣合法化 记者在采访中了解到安徽古井贡酒独树一帜的打出了让回扣合法化的做法，允许采购人员要回扣，但同时又给他规定一定的份额。爲什麽这样做?一方面，要不要回扣这个问题不能作机械的规定。有些情况下是可以