【案例三】如何进薪酬福利改革.pptVIP

* 二、改革背 三、实施动作 薪酬改革实施之基本步骤： 1、公司与部门组织架构建设（第一层觉知） 2、各部门基本运作流程建设（第二层觉知） 3、成立薪酬改革攻关小组（第三层觉知） 4、岗位结构分析（第四层觉知） 5、职级评鉴（第五层觉知） 6、薪级评鉴（第六层觉知） 7、试行（与绩效考核同步）（第七层觉知） * 三、实施动作 （一）公司与部门级组织结构建设：（第一层觉知） 变革前工作习惯： 1、企业的组织结构三权未分立，缺少决策落实核查的部门，执行力差； 2、企业的各部门的组织架构不清晰，人员调动随意，人员编制状况不清楚； 3、员工对现有岗位的 职责不明确。 * 三、实施动作 问题点 变革管理动作 1.企业的组织结构三 权未分立执行力差 2.企业的各部门的组 织架构不清晰，人 员调动随意，人员 编制状况不明。 3.员工对现有岗位的 职责不明确。 ⑴公司组织结构调整；在实现三权分立的（决策权、监督权、执行权）组织设置原则基本上，充分发挥各职能部门在公司生产经营活动中的各司其职、协同作战的功能：新组织架构图 ⑵部门级组织架构设置；依据更新后的公司组织结构，结合公司年度指标与发展需求，将各部门与科室的现有实际岗位进行合理配置，分别分类设置成高职、普职与员工，并确定需求人数。部级组织架构.jpg；科级组织架构样板.JPG; ⑶规范岗位职责：例：成型班长岗位说明书-新版.doc 变革后新的做法： （二）、各部门运作流程建设： （第二层觉知） 变革前工作习惯： 1、各部门的流程运作混乱，出现职能重叠交叉，资源利用率低下； 2、薪酬变革小组不明确， 相关宣导不到位，员工不 了解薪酬改革意义； * 三、实施动作 * 三、实施动作 问题点 变革管理动作 1.各部门的流程运作混乱，出现职能重叠交叉，资源利用率低下； 2.薪酬变革小组不明确，相关宣导不到位，员工不了解薪酬改革意义 1、首先，明确了各部门在企业经营活动的所扮演角色与职能后，接下来就必须制定并规范各部门的运作流程与标准，例如：PMC《生产计划与物料管理作业流程》、生产《生产作业流程》、技术《新产品开发作业流程》、财务《财务管理制度》等。只有在满足了组织结构建设、部门流程建设、岗位职能规范的前提下，才能进一步开展接下来的工作； 2、成立薪酬改革攻关小组：由基地生产总监挂帅，人力资源部主导，项目组老师参与，共同组成薪酬改革攻关小组，在结合同行业标准、劳动法规、工厂实情基础等因素上，逐步推行薪酬改革，并通过培训与沟通及时宣传薪酬改革的意义与目的。 变革后新的做法： （三）、岗位结构分析：（第三层觉知） 变革前工作习惯： 由于组织架构未按职业工作性质、责任轻重、难易程度、所需资格条件等进行分类，导致人事治理的困难，没办法做到“适才适所”，无法体现劳动报酬公平合理性。 * 三、实施动作 * 三、实施动作 问题点 变革管理动作 由于组织架构未按职业工作性质、责任轻重、难易程度、所需资格条件等进行分类，导致人事治理的困难，没办法做到“适才适所”，无法体现劳动报酬公平合理性。 依据更新后的组织架构，岗位按管理类、技能类、行政类三大类。 管理类：将参与计划、组织、领导、控制的职能岗位划为管理职岗位，如各部门科长、班长等。 技能类：将参与产品技术的开发和指导、设备维护和操作职能岗位划为技能管理职岗位，如工艺员、技术员，电工等。 行政类：将以减少人力、物力、财力和时间的支出和浪费，提高行政管理的效能和效率的职能岗位划为行政职岗位，如文员、培训专员、保安队长等。 变革后新的做法： * 三、实施动作 （四）、职级评鉴：（第四层觉知） 变革前工作习惯： 企业现有的职级无法体现对应职务、能力、业绩、资历，职级中员工薪资待遇及其他待遇不明确，员工对晋升阶梯不清楚。 * 三、实施动作 变革后新的做法： 问题点 变革管理动作 企业现有的职级无法体现对应职务、能力、业绩、资历 ，职级中员工薪资待遇及其他待遇不明确，员工对晋升 阶梯不清楚。 将规范后的各部门管理职务的任职条件、管理范围及在公司与部门组织中发挥的功能等逐一分解，依据公司实际状况，项目组与人力资源部、公司高管多轮分析、解说与讨论，将公司从员工到总经理共划分为16个职等，从而满足了组织阶梯层级激励作用，支持员工的晋升与职业发展，彻底破除了因人设岗、人员流失、管理团队老化、管理效率低下的迷局。职务与职等对照表.jpg * 三、实施动作 （五）、薪级评鉴(重点)：（第五层觉知） 变革前工作习惯： 1、 现有的薪级没法体现具体薪资结构，没有考虑员工试用、转正、年度绩效考核的配比。 2、 新制订出来的职等和对应的薪级在落实过程中，缺少在岗人员的能力、资历、岗位系数评鉴 ，将失去公平性和科学性。