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酒店管理系统建立（之一）  ――《培训体系的建立与实施》 目录导航 一、培训分析――金字塔定律 “头痛医头、脚痛医脚”式培训 “培训是个筐，什么都往里装” 式培训 “培训走形式” 式培训 “蜻蜓点水”式培训 二、培训体系建立新思路三、培训的层级划分与培训课程设置四、培训软件系统建立五、培训的最高境界――企业文化与培训文化的结合 在建立“培训体系”之前，应首先了解酒店培训的重要组成。  培训分析――金字塔定律 人员结构比例（按照1000人标准） ――总经理\总监级1% 经理级4% 主管/领班级10% 普通员工85% 结论――酒店员工的培训和基层管理人员培训最为重要！ 从图表中不难看出，员工及基层管理人员的培训最为重要，因为他们是面对客人的最多服务群体。 如何使酒店培训工作专业、系统、持之以恒的开展下去，首先要建立一个有效的培训体系，没有培训体系，培训将无法贯穿始终。 我们的酒店在培训方面一般存在以下问题―― “头痛医头、脚痛医脚”式培训――即哪出问题，哪培训。培训部是“消防队”，经常忙于救火，服务质量一出问题，培训部将承担所有培训责任，而营运部门承担次要责任； “培训是个筐，什么都往里装” 式培训――培训找不到重点，培训课程的设计随意性较大，前期缺乏培训需求调查，更甚这是在拼凑培训课程，而不是按照职业生涯发展和晋升要求，有选择和有重点的安排年度培训计划； “培训走形式”式培训――年度培训计划设计的很好，但在实施过程中缺乏监督和跟踪检查，直接导致部门培训流于形式，达不到预期效果； “蜻蜓点水”式培训――即聘请专家进行一两次讲座，此举的最终效果是开拓管理者的经营管理视野，吸收一些精华理念，带来一些新的思路，但酒店整体培训工作得不到根本改变，因为专家带来更多的是课程，而不是体系。 从以上培训中不难看出培训中存在的问题，纠其根本原因，最终还是培训体系建立不健全，那么，那些建立培训体系的酒店培训就一步到位了吗？事实说明还是没有达到与其效果，一则执行力度不够，而是酒店重视程度不够，还是“功夫”不到家！ 那么，酒店培训体系到底如何建立，且行之有效哪？我们在此作深入探讨―― 第一：培训体系建立新思路： 新三级培训体系――总经理－部门总监－部门经理 过去是以部门为单位，现在是以人为单位 酒店总经理应作为培训体系的龙头，总经理的亲自带动，将有巨大的推动力，当总经理在一年内保持四次以上给管理人员培训时，各部门总监、经理、主管、领班一年内应亲自给予部下的培训，就可以以量化的制度执行下去。 培训部作为培训体系的龙头（培训部－部门经理－部门班组）的原理在酒店业推行了20多年，整体培训工作的推动为什么仍未有突出效果，因为，培训部在酒店为二级部，培训经理为二级部经理，根本没有足够的权利，如果酒店的各项制度健全或是执行力度较好的酒店，培训部还是有一定的推动力，但是，各部门更多的最好的理由是现在营业很忙，培训往后推推吧！但是，如果是总经理安排培训工作，各部门重视的程度将不言而喻。在喜来登酒店，可以设置培训总监之职，为一级部行政高层管理人员（每天参加晨会），年度培训工作沟通顺畅自如，因为什么？第一职级高，第二集团总部培训机制严格，第三酒店总经理重视（集团把培训工作开展及培训效果，作为总经理年终考核重要的一项评定），所以，培训体系工作的龙头，乃总经理莫属。 建议：推出培训总监一职，阐明酒店对培训工作的重视程度；总经理亲自上阵，把通过会议推动的管理制度及经营方面的工作设想，演变为通过培训推动各项工作。 效果预测：龙头动，则全身动，培训工作会全面开展，力争红红火火，在区域酒店业奠定“培训育才，”的以人为本的理念。 第二：培训的层级划分与培训课程设置 酒店培训体系的建立中，要十分清楚培训的层级划分――员工培训什么？领班主管培训什么？经理培训什么？总监、总经理培训什么？ 培训阶梯图  员工培训的重点――服务理念的精华“客人满意服务标准”（将在服务体系的建立与实施中，详尽讲述）。 领班主管培训的重点――培训技巧（TSW）、销售技巧（SSW）、督导管理技巧（SSB）、沟通技巧（CSW）、会议组织技巧、新员工职前讲习与训练、如何增进员工工作表现、如何解决问题与冲突； 经理培训的重点――培训管理（MFT）、领导艺术、财务管理、团队建设与激励、人力资源管理、绩效管理、时间管理、如何授权； 总监、总经理培训的重点――酒店财务预算，酒店年度经营计划制定、创新管理、目标管理、现代营销