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人力资源管理讲义——王润良 第8章 国际人力资源管理 第8章 国际人力资源管理 8.1 国际人力资源管理的特点和影响因素 一、国际人力资源管理的基本特点 （一）国际人力资源管理的范围更宽 在二个或二个以上国家实施 涉及员工类型多 （二）对国际人力资源管理者的要求更高 必须承担更多的职能 必须更多关心外派员工的生活 必须具有更广阔的专业视野 二、国际人力资源管理的影响因素 8.2 跨国企业的员工招聘 一、跨国企业的员工来源及其特点 （一）母公司员工 优点：熟悉母公司经营战略和政策，可很好地贯彻母公司宗旨和意图；获得国际性工作经验 缺点：需很长时间熟悉东道国文化、语言等；外派人员报酬、培训等成本较高；限制了东道国员工的提升机会 （二）东道国员工 优点：克服语言文化方面的障碍，使当地员工对分公司产生归属感；改善与东道国政府的关系；节约报酬成本等 缺点：东道国员工不一定熟悉母公司战略、政策以及经营方式，起不到作为母公司与分公司之间桥梁的作用；受强烈的民族意识作用，可能不能全心全意为母公司工作 （三）第三国员工 优点：这些员工一般都职业的跨国经营者，精通外语，了解其他国家的文化，比母公司外派人员更熟悉东道国情况；福利和薪酬成本要低于外派人员 缺点：招聘成本较高；薪酬和福利高于东道国员工；有些国家对雇佣这类人才很敏感，甚至会拒绝入境 二、跨国企业员工的筛选 （一）母公司外派人员的筛选 筛选标准：专业技术能力和管理能力；跨文化适应能力；外语能力 筛选手段（四个维度） 自我定位维度：测量候选人对于自我保护、自我愉悦和精神卫生等方面的评价，通过心理测试进行测量 知觉维度：测量候选人究竟在多大程度上理解东道国国民的行为方式，通过专门的心理测试手段进行 他人定位维度：测量候选人在多大程度上关心他的东道国同事，并且愿意接受他们的程度有多大。类似对知觉的测量 文化韧性维度：反映候选人的文化适应性，它受到母国与东道国文化不一致程度的影响，可通过比较两国政治、法律、社会经济和商业体系来测量 （二）东道国员工的筛选 为当地分公司配备人员 筛选标准的重点：候选人的受教育程度、专业技能和相关工作经验等 考虑因素：东道国有关法律和社会习俗；独资还是合资等 将其调至公司总部任职 为培养和发展东道国员工，在公司总部学习专业技能 为使东道国员工获得归属感 创建新的公司文化，增强其文化的适应性 （三）第三国员工的筛选 筛选标准：专业技术能力、管理能力、跨文化适应能力、外语能力 考虑因素：情景因素（如东道国政府对工作许可证的限制等） 招聘手段：美国公司多选择各类商学院的学生；欧洲公司则是在报纸上公开招聘；近年来跨国公司倾向于雇佣在第三国出生的东道公民 8.3 跨国企业的员工绩效评估 一、影响分公司绩效目标制订的因素 （一）局部与整体的关系 当总公司整体利益与分公司局部利益发生冲突时，以整体利益为重 （二）国际环境的复杂多变 跨国企业要制订灵活的长期目标 总公司对分公司在国情况的不了解可能导致分公司目标制订的盲目性 （三）时间与空间的距离 在制订绩效标准时，要充分考虑总公司与分公司在时间与空间的的差距 （四）不同的发展阶段 制订绩效标准时要考虑每个分公司不同的发展阶段 二、对外派人员的绩效评估 （一）外派人员的绩效评估系统 1. 绩效评估标准 硬指标：客观的、定量的、可以直接测量的标准，如投资回报率、市场份额等 软指标：以关系或品质为基础的标准，如领导风格或处理人际关系的技巧等 情境指标：与周围环境密切相关的绩效标准 2. 实施绩效评估的人 分公司总经理、该员工的直接东道国主管或总公司的管理人员 3. 绩效评估的反馈 分公司将外派人员的绩效评估结果向总公司进行反馈 （二）影响外派人员绩效高低的因素 1. 工作任务 任务要求是母公司制订的，而他们要在另一个国家完成它 外派人员主要从事管理工作，而他们必须与分公司的同事合作才能完成这些任务，东道国的环境对其完成任务有影响 外派人员所从事的工与与其在总公司工作的相似性 2. 总部的支持 3. 东道国环境 4. 文化调整 第一阶段：开始于员工首次听到任命时的心理反映——激动、焦虑、对未知的恐惧、冒险的感觉等 第二阶段：到达新工作环境后的不适应，情绪低落 第三阶段：对工作环境日益熟悉，心情转好 第四阶段：调整自己适应新环境 三、东道国员工的绩效评估 分公司建立符合当地风俗习惯和总公司绩效管理系统的绩效管理体系 对调往总部的东道国员工的绩效评估，是基于他们对角色的期望进行的 8.4 跨国企业的员工培训 一、外派人员的培训 （一）启程前培训 文化意识培训 预备访问 语言培训 （二）抵达后的培训 周围环境介绍 工作单位和东道国同事介绍 实际工作情况介绍 （三）调遣回国后的培训 二、东道国员工的培训 东道国员工一般素质较低，培训是提高工作效率