第一次参加企业竞争模拟大赛就成功的闯进决赛并获得全国二等奖.docVIP

第一次参加企业竞争模拟大赛就成功的闯进决赛并获得全国二等奖，我为此而感到非常的惊喜。因为对于像我这种初学入门者来说实在是太不容易了，在这里要衷心感谢在整个比赛过程中给我们参赛队伍排难解惑的指导老师，以及相互合作一起走到最后决赛的团队成员。以下是我个人通过这次比赛对企模的一些个人经验分享，旨在促进大家企模的思想交流，以及为后来的参赛选手提供一些参考经验。 ? 在企模里，我们操纵的是一个企业，在短短的8或9期内，要把一个小规模企业发展为一个大规模企业。在这个扩张过程中，我认为关键要把握好两个层次，即战略层次和战术层次。 ? 首先说说战略层次。众所周知，现实中的每个企业都会有自己的发展战略蓝图，而企模也不例外。战略是一个企业发展的根本大计，他贯穿于整个模拟时期，因此，制定一个正确合适的战略是在企模中获取好战绩的必要条件。 ? 关于资源利用最大化观。从整体思路来看，企模的目标是在最后一期拿到最好的名次或标准分。为此，每期利润最大化是所要追求的。要增加利润，根本是要扩大企业产能，要扩大企业产能，提高机器数量是关键手段，要尽可能高的增加机器数量，就需要把多余的闲置资金都拿来购买机器。也就是说，企业资源利用最大化是企模中需要具有的战略观。资源利用最大化要求没有任何的资源浪费，这里的资源不局限于资金，还包括人力、机器、原材料等。尽管我们不可能做到百分百的不浪费，但我们可以通过努力，做到尽可能的接近百分之百。浪费的资源，就直接意味着你放弃了这些资源本来可以创造的利润。大家不能轻易地忽视看起来微不足道的浪费，要知道每期每处一点点的浪费，八期累积下来就是很大的浪费！ ? 关于资金的时间价值观。若按照企业的利润率发展计算，刚开始的1万块钱可等于末段的3.5到5万块钱。打个比方说，如果第一期由于定价太低而比正常的卖亏了10万块，就意味着八期累积下来将会少赚了35到50万。所谓钱能生钱，越是在前期的钱就越重要，因此，我认为前三期是非常关键的，前三期的决策好坏，直接影响到企业的基础实力，并且很大程度上决定了你将以一个什么样的排位结束第八期。关于这方面，我在今年的全国决赛中就深有体会。当时我们第一期的定价普遍偏低，利润比当期第一名就少了足足50万，这将意味着我们已经潜在吃亏了至少100多万！而且，由于出现大量订货，第二期的利润也受影响。到了第三期，由于我们定价普遍偏高，形成大量库存，造成了大量资金积压。至此，我们的累计缴税和净资产等指标已经远远落后，潜在影响是后来的机器数也跟不上，追赶前三已显得有心无力。 ? 关于战略发展观。一般认为，整个过程可以分为三个阶段，即1、2期为前期，3、4、5、（6）为中期，（6）、7、8、（9）为后期。前期着重企业的原始积累，要为企业大好良好的发展基础，中期需要在保持稳定发展的前提下，实现最大限度的扩张，后期注重降低成本，提高利润，调节各个方面的指标，提升综合分。在开始做第一期决策之前，就应该对整个发展战略有个大致的把握，即前期和中期以什么速度来扩张，产品研发的计划，何时分红，是大量分还是少量分等，都应该做到心中有数。 从全国赛来看，基本上都采用前两期最大限度招聘工人的策略，目的是以最快速度提高企业的规模。有些企业会采取第一期“偷分”的策略，这种策略主要表现在两种手段，第一，第一期就大量分红，通过提高累计分红、资产利润率等指标来大幅提升标准分。第二，第一期减少研发的投入，一般情况下会选择不研发C或不研发D，在全国赛里，我还没有见过有实力的队伍可以大胆到CD都不研发。这种方法主要是大幅降低研发费的分摊成本，从而大幅提高利润。但这种策略都是以牺牲未来的利益为代价的，前者的直接影响是减少净资产，从而减少企业的融资数量（公司某期发行的债券数额与尚未归还的债券之和不得超过公司该期初净资产的 50%），约束了企业的扩张速度。后者是延迟了产品的研发，直接影响是产品等级落后于对手，定价方面处于劣势，会在一定程度上影响到利润。当然，这些策略是否值得实施，其带来的效益是否足以弥补牺牲未来的代价，这就需要企业自己去衡量。 因此，有时候不必太在意第一期的名次，毕竟第一期完了之后排名如何并不意味着些什么。在我们公司所在的赛区里，复赛时第一期过后排列前三的公司在最后一期分别名列9、1、12，半决赛时的第一期前三名到最后分别名列15、11、14，而决赛是分别名列4、1、2。 关于产品组合。究竟哪个产品最挣钱，这是每个参加企模比赛的团队都想迫切得到的答案。究竟有多少个团队是专门投入精力去研究这一方面的内容呢，我想为数不少，但能研究出真正成果的又有多少呢，我想这绝对是极少数。不然的话，在全国半决赛和决赛这样的高水平较量中，为何还会出现参差不齐的产品结构呢。如果是研究出正确的最佳产品组合模型，就应该坚定不移每期执行下去，除非人机比例不符合。在每一种比赛情境里，肯