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全球采购 全球采购是指某个国家的沃尔玛店铺通过全球采购网络从其他国家的供应商进口商品，而从该国供应商进货则由该国沃尔玛公司的采购部门负责采购。 按地理布局：设立不同的区域事业部 按业务类别布局：不同的业务事业部 沃尔玛的全球采购流程 买手(buyer)是时尚潮流最前沿的一种职业，她起源于上世纪60年代的欧洲。按照国际上通行的说法，买手指的是往返于世界各地，时时关注最新的流行信息，掌握一定的流行趋势，追求完美时尚并且手中掌握着大批量订单，他们普遍是以服装、鞋帽、珠宝等基本货物不停与供应商进行交易，组织商品进入市场，满足消费者不同需求的人。 沃尔玛的采购政策 大致可以分为以下三方面： （一）永远不要买得太多 减少单品的采购数量，能够方便管理，可以节省营运成本。做到零库存管理 （二）价廉物美 ＂沃尔玛采购的第一个要求是价廉物美＂ 沃尔玛最希望以会员价给顾客提供尽可能多的在其他地方买不到的产品。 三）突出商品采购的重点 全面压价 从供应商那里争取利润 跟供应商建立起直接的伙伴关系 排斥中间商 保证商品质量的同时实现利润最大化。 沃尔玛全球供应商的选择 供应商选择满足以下九大条件： 1.商品质量优良 2.市场最低价 3.文化认同 4.必须带样品 5.增值税发票复印件 6.能够满足大批订单的需求 7.供应商应提供折扣 8.不得向采购人员提供任何形式的馈赠 9.鼓励采取电子化手段与其联系 沃尔玛“四个一” “天上一颗星” 通过卫星传输市场信息 。 “地上一张网” 有一个便于用计算机网络进行管理的采购供销网络。 “送货一条龙” 通过与供应商建立的计算机化连接，供货商自己就可以对沃尔玛的货架进行补货。 “管理一棵树” 利用计算机网络把顾客、分店和供货商像一棵大树有机地联系在一起 。 沃尔玛前任总裁大卫·格拉斯说过： “配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。 配送中心 全美的3804家门店 123个配送中心 海外的4557家门店 134个配送中心 美国609个山姆会员店 25个单独配送中心 平均每32个门店拥有一个配送中心 每个配送中心可支撑15亿美元销售额 配送中心的面积：10万平米左右 十倍于其标准零售店面 辐射半径：约400公里 员工数：500—1000名员工(含临时工) 服务门店：75—100家门店 （ 2010年末 ） 沃尔玛的“配送中心” “柔性存货管理”进入配送中心的货物，通常可以在一到两天内运出，结果每一万平米的配送中心面积，可支持10亿元人民币的销售额 在中国，即使是最高效的零售企业，一万平米的配送中心面积也仅能支持7亿元销售额。 配送中心 配送中心的基本流程 　　 沃尔玛首创交叉配送的独特作业方式，没有入库储存与分拣作业，进货时直接装车出货 高效的运输系统 拥有专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电子监控系统,世界第一流的先进技术。 利用其计算机系统可以随时对全球4 000多个店铺的销售、定货、库存情况调出查问， 公司5 500辆运输卡车,全部装备了卫星定位系统,每辆车在什么位置,装载什么货物,目的地是什么地方,总部一目了然 。 成本分析 沃尔玛成本控制情况 沃尔玛的信息技术 苹果公司总裁乔布斯曾经说过 如果全球的IT企业只剩下三家，那一定是微软、Intel和戴尔，如果只剩下两家，将只有戴尔和沃尔玛。 牛尾效应，指供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。 供应链物流网络 -无缝对接 把尖端科技和物流系统进行巧妙搭配 上世纪70年代，沃尔玛就开始引用计算机管理； 上世纪80年代，4亿美元购买了商业卫星，实现全球联网； 上世纪90年代，采用全球领先的卫星定位系统GPS，控制公司物流链，提高配送效率，以速度和质量赢得了用户的满意度和忠诚度。 　　沃尔玛所有的供应链，都是基于一个叫做UNIX的配送系统。该系统采用传送带和一个非常大的开放式平台，以产品代码、自动补货和激光识别，为沃尔玛节省了大量的物流成本。 沃尔玛所应用的信息技术，主要包括: （1）数据库管理系统（Database Management System），用于建立、使用和维护数据库。它对数据库进行统一的管理和控制，以保证数据库的安全性和完整性。用户通过DBMS访问数据库中的数据，数据库