十院项目代建经验交流.pptVIP

十院案例 建议合理的招标搭接时间： 专业工艺设计： 厨房工艺流线设计应在装饰施工图前完成； 检验科、输液、化验室、实验室等工艺流线应在主题施工图前完成设计 十院案例 建议合理的招标搭接时间： 配套申请与设计： 供电申请应尽量早；主体施工时就可启动 供水、燃气、排污、邮政等应在室外配套施工前2-3个月启动 一、识别各相关方的需求与期望（找核心对象） 二、有效沟通，理顺关系 三、组织好启动会，成功一半 四、招标管理是主线 五、风险管理是底线 十院案例（应分内部与外部两张表） * 一、以十院为案例经验交流 二、以省市代建暂行办法与合同、招标文件为依据，对代建工作内容进行分析 杭州市第十人民医院代建工作经验交流 浙江五洲工程项目管理有限公司 2010年5月 目 录 一、识别各干系人的需求与期望（找核心对象） 二、有效沟通，理顺关系 三、组织好启动会，成功一半 四、招标管理是主线 五、风险管理是底线 十院案例1： 杭州市第十人民医院新建工程由市财政全额投资建造，建设单位是杭州市第六人民医院，项目主管部门为市卫生局，市卫生局下设市卫生事业发展中心。其他紧密的相关干系人由市发改委、市财政局等。 2008年5月，我公司代建中标后，任命我为项目代建经理，项目进展状态为设计方案已经报审但未批复，初步设计未启动。 十院案例1： 接到任命后，我做了几项工作： 1、马上开始阅读招标文件、代建管理暂行办法等依据资料， 2、根据掌握的信息编制了《项目开工前总控计划》等内容，上报了业主总务科金宏，并要求签收，金宏是招标文件合同中使用方指定的联系人。 3、要求业主尽快确认计划，并根据计划开展工作。 结果： 1、中间多次催促金宏，但两周后仍未反馈； 2、使用人市第六医院分管院长施院长打电话到公司：听说我们上报了一份计划。 可见金宏并未上报计划。 大家讨论:为什么看上去正确的第一步工作却没有起到好的效果，业主也并不满意。 分析：没有找准核心沟通对象 1、 项目经理接到任命后第一步应该是：识别出项目干系人。分析需求和期望，找出核心沟通对象。 2、很多从技术角度分析正确的工作，从项目管理角度不一定对。项目出问题更多时候是来自于项目管理的问题。 3、代建项目经理应该带着项目管理思路去管理项目，总监首先也应该是项目管理岗位，所有的项目管理思路同样适用与总监。 相关方 需求（合格） 管理期望（优秀） 市委、市政府 通过项目建成，获得市民好评，领导政绩 市财政局 投资目标实现，按计划使用资金；支付的审批权力。 市发改委 合同目标实现，过程信息及时获取 市领导的好评。 代建制模式的成功。 市卫生局 关键环节有决策权，过程信息的及时掌握，受控。 受到市委、市政府领导表扬， 市六医院 要求代建方完成代建合同工作，在招标、变更等环节有决策权。 尽可能多实现功能，提高档次，甚至不惜超出概算。 代建方 完成合同工作，收到费用。业主满意 通过项目提升品牌，实现二次经营 在相关干系人目录里找出核心沟通对象，根据有关相关资料反映，项目经理70%的时间花在沟通上，而我认为70%里的80%沟通时间应该花在核心对象上。 每个项目经理都识别对自己项目的核心对象了吗？ （十院、朱家角、黄岩安置房、富阳医院、科技馆、质量技术监督局、临平中学、良渚肇和小学）） 一、识别各相关方的需求与期望（找核心对象） 二、有效沟通，理顺关系 三、组织好启动会，成功一半 四、招标管理是主线 五、风险管理是底线 十院案例： 根据十院沟通策划表反映，卫生局和六院领导都采用了短信沟通的方式，在以下情况我会发短信： 1、招标公告发布、招标报名结果、中标结果； 2、节假日问候； 3、工程重大节点； 短信是项目管理沟通非常好的手段，能克服很多人面对面沟通紧张的问题，而且往往能收到非常好的效果。 十院案例： 市发改委主任高乙梁到工地现场参观指导，对我们公司的项目管理水平给予较高的评价，他对我们公司以及项目的信息来源完全来自于每月一份的工程月报， 可见，建立一张沟通策划表并按计划去执行沟通，非常有必要。 沟通也是计划出来的 核心沟通对象建立良好沟通关系，是项目成功的关键 一、识别各相关方的需求与期望（找核心对象） 二、有效沟通，理顺关系 三、组织好启动会，成功一半 四、招标管理是主线 五、风险管理是底线 项目代建启动会照片 召开启动会的时间选择： 1、不完全等同与PMBOK的项目启动； 2、紧前条件：《项目总控进度计划》、《里程碑计划》、《招标规划》、《招标计划》、近期工作详细计划； 3、宜在代建介入后两周左右； 4、会后有简报，寄发所有干系人； 启动会