万达地产的组织管控.pptVIP

* - * - 大连万达集团 企业综述 大连万达集团成立于1988年，1992年改制为股份有限公司，是东北首批股份制试点企业之一。 万达集团已形成以住宅房地产、商业房地产、电影院线、高级星级酒店为四大支柱产业的大型企业集团。 公司总资产约200亿元，年销售额突破150亿元。17 年来，万达集团投入公益事业的资金累计超过8亿元。 2006年7月万达与麦格理联合发行1.45亿美元CMBS(商业房地产抵押贷款支持证券)，成为国内首例商业地产抵押证券。 - * - 上海 宁波 南京 南宁 昆明 南昌 长沙 武汉 成都 西安 济南 青岛 天津 北京 大连 沈阳 长春 吉林 哈尔滨 商业 住宅 只有商业 只有住宅 兼有商业和住宅 南昌 万达商业和住宅城市分布图 万达商业和住宅城市分布 - * - 万达发展阶段 第三代 城市综合体 第二代 组合店 第一代 单店 成功 推出订单地产模式 解决问题 成功 引入多家主力店，客户群多样化 解决问题 成功 引入多种物业提高投资回报率，只租不售避免了纠纷 解决问题 万达发展阶段 * 大连万达集团组织架构 万达集团 集团商业管理公司 集团审计部 集团投资部 集团法律事务部 集团商业规划研究院 集团商务部 集团人力资源部 集团办公室 集团企业文化部 集团信息工程部 集团电影院线公司 集团酒店公司 集团百货公司 集团财务部 集团成本控制部 集团万千百货公司 集团项目管理中心 负责集团商业规划设计； 负责集团商业的细分产品品类研究； 负责集团各万达广场商业业态组合论证； 负责万达商业广场主力店客户的商务谈判及招商工作 督办并参与与主力客户《租赁合同》的起草、谈判和审核; 负责集团酒店产品的规划设计； 负责集团酒店产品细分产品品类的研究； 负责对集团酒店经营的整体经营管理； 事业部, 各区域有具体负责经营业务的管理公司 事业部核心职责 ( 如集团酒店公司) 集团商业规划研究院 核心职责 集团商务部 核心职责 项目评估； 项目并购谈判； 集团投资部 核心职责 · * · 万达由于其每个地区同时开发的项目数量并不多，所以采取的是职能型项目管理模式。各个专业职能分别由相应副总经理进行管理，项目整体计划通过项目所在公司总经理进行协调。集团对各项目公司的管控，主要通过对其关键点进行把控和审批。 万达集团对于成本系统和财务系统，采取垂直管理的方式。 大连万达项目公司架构 · * · 万达集团规划院主要负责概念规划设计管理、建筑方案及扩初设计管理，和一些重点专项设计的全程管理，施工图设计管理和其他专项设计管理，一般根据项目公司成熟度，尽量交由项目公司负责。设计变更管理由项目公司开发设计部负责。 随着项目公司成熟度的提升，万达将物业类型分为销售型物业和持有型物业，其中销售型物业的设计管理，对项目公司赋予了更大的权限。 标杆做法 集团与项目公司设计管理职责划分 集团与项目公司招标采购职责划分 1 管理公司集中采购 列入管理公司集中采购目录的招标采购工作 2 管理公司负责组织的招标工作(第一类招标) 材料设备采购，单项合同估算价在100万以上的（含100万）； 装饰工程、园林环境工程，单项合同估算价在100万以上的（含100万）； 其他工程类合同，单项施工合同估算价在500万以上的（含500万）。 项目规划方案。 以上工作由管理公司负责实施。 3 管理公司参与监督的招标工作(第二类招标) 3.1 材料设备采购招标 材料设备采购招标，单项合同估算价在50万元以上，100万以下的。 3.2 工程类招标 装饰工程、园林环境工程，单项合同估算价在50万以上，100万以下； 其他单项施工合同估算价在100万以上，500万以下。 单项合同估算价在20万元以上的勘察、设计（除项目规划方案）、监理合同。 3.3 服务类招标 单项合同估算价在20万元以上的物业中介、宣传推广、模型制作、造价咨询等服务类招标。 3.4 其他 标的额在10万元（含）以上的固定资产购建及车辆购置合同。 以上招标必须由管理公司派人参与监督，并批准定标结论。 4 项目所在公司的招标工作(第三类招标) 除管理公司集中采购、第一类、第二类招标外的所有招标工作 万达项目公司采购职责界定 万达项目公司各类供方选定，分别由不同部门完成： 业务范围 经办部门 参与部门 定标人或签署人 第三类招标中工程 大型工程(主体工程、监理、勘察、桩基工程及造价10万元以上工程) 工程（配套）部 成本控制部等 项目所在公司经营管理委员会 小型工程（其他造价不超过10万元的工程） 成本控制部等 项目所在公司总经理 园建、绿化10万元以上 开发设计部 成本控制部、工程（配套）部等 项目所在公司经营管理委员会 园建、绿化造价不超过10万元 成本控制部、工程（配套）部 项目所在公司总经理