第十章管理心理学组织结构和组织理论.pptVIP

第十章 组织结构和组织设计 一、组织和组织结构的概念 ㈠定义 传统看法：组织是指一起工作以便实现共同目标的一群人。包含三层含义。从组织内部来说明组织特征，把组织看成一个封闭系统。 现代看法：组织是一个开放的社会——技术系统，即组织不断与外部环境进行材料、能源和信息的交换；组织由技术子系统和包含心理、管理方面的社会子系统等组成的整合系统，把人员、技术、体制、战略等建立在各子系统的相互依存之上，使所投入的各类资源有效地为实现组织目标服务。 ㈡结构是一种由任务、报告、职权关系组成的体系，主要体现在组织活动过程中。 二、组织理论和模型 ㈠古典组织理论 马克思·韦伯提出，组织是一个层峰结构。具有以下特征：职权等级制度——各个上下级之间有严格的控制和监督；严格规章制度——组织的每个员工都必须严格遵守；奖励惩罚制度——对于个人的感情和个性因素都不予考虑，只根据制度实行奖励或惩罚；劳动分工与专业化——每个员工的工作都涉及到特定领域；选拔提升制度——员工的提升基于资历、技能和绩效。 ㈡社会技术系统理论 英国塔维斯托克人群关系研究所提出技术系统的创新和改革必然会影响到社会心理系统，因此提出了“社会技术系统”的概念和理论。认为任何组织都由技术体系和社会体系等子系统组合而成，这些子系统交互影响、相互制约、形成了开放的整合系统。其中，社会子系统包括人际关系、沟通模式和群体过程；技术子系统则是系统信息输入与输出之间的转换过程，例如生产制造系统或工作流程。 ㈢机械式组织结构与有机式组织结构 伯恩斯和斯托克， 权威层级：指权力在哪，决策如何做出。机械体系是集权化的，组织中的多数决策只能由组织中的高层作出。而有机体系是分权化，实行跨层级的共同决策。分工：指为完成目标把任务和工作划分成许多部分。机械体系主张高度分工，结果是低质量、低生产率、高流动率以及高矿工率。有机体系则尽量从分工中受益，通过把决策权授给下级，鼓励员工对任务负责，来降低流动率。 规则与程序：两种体系中都有，机械体系中倾向于制定覆盖所有工作的规则与程序。在有机体系中，员工会质疑现有的规则和程序，当确实有需要时，员工会提出改革的建议，而且组织鼓励员工这样做。 奖赏员工：高度机械化的组织以员工在层级体系中的职位以及员工的文凭、证书、工作时间长短来作为确定员工薪水、奖赏、提升的基础，而有机体系的组织虽然也考虑这些，但主要是根据员工实际业绩。 随着环境的变化，组织强调机械体系或有机体系的程度会有变化。 ㈣Likert的“管理四系统”组织理论 伦西斯·利克特 四种管理系统是根据八种组织变量来界定的：领导过程、激励模式、沟通特征、互动方式、决策过程、目标设置、控制机制、绩效目标。 系统1为惩罚——专制式特征是：不信任下属，决策和控制权集中在管理高层，上下级之间没有交往，上级通过威胁和惩罚手段来激励员工，员工内心反对管理层设立的目标。 系统2为仁慈——专制式 特征是：管理方屈尊信任下属，控制权和决策集中在管理高层，适当下放一些权力，上级以恩赐的态度与下属交往，上级通过奖励和惩罚手段激励员工，下属对目标表现出谨慎。 系统3为咨询式特征是：管理方相当信任下属，但不是完全信任，下属作一些较低层次的决定，控制权下放，上下级之间有交流，上级用奖励，偶尔也用惩罚和适当参与作为激励手段。 系统4为参与群体式特征是：管理方完全信任下属，决策和控制权分散，组织有纵向和横向的交流，采用参与和奖励作为激励手段。 ㈣新的组织设计形式 ⒈矩阵设计 是以多支持系统和权力关系为基础的，矩阵设计通常是通过使用双重权威、信息及报告关系和网络把职能设计和产品设计结合起来。每个矩阵包含了三套特殊的角色关系：⑴总裁，他掌管和平衡双重命令链；⑵职能部和产品部经理，他们一起共享下属；⑶既向职能部门经理报告，也向产品部经理报告的管理者（或专家）。矩阵设计的突出特征是多权威关系取代了原来直接而单一的命令链。成员对权力关系的模糊性要有高度的容忍。当⑴组织有很多产品，同时资源有限时；⑵组织面临复杂、动态的环境以及需要员工处理大量信息和技术时，采用矩阵设计是合适的。  ⒉跨国设计指多业务的大公司在两个或更多的国家生产和销售产品以及服务被成为跨国设计的组织。当⑴全球竞争者和顾客越来越多，也越来越重要⑵全球对产品的需求越来越多时，采用跨国设计可能能应付这些挑战。跨国公司需要应付来自当地政府的压力，同时还有基于地域的分公司利益。 ⒊团队设计：打破部门界限，把决策权下放到工作团队水平上，这种结构形式要求员工既是通才又是专才。 等级金字塔 网络设计