企业管控最佳工具(太原版).pptVIP

五、信息化建设需要有持之以恒 信息化建设过程中是一个长期漫长的过程，并且见效比较慢，所以在信息化建设的过程中，各个单位和部门都需要有足够的耐心和信息，这样才能实现最终的成功。 企业管控与信息化结合方式 企业方面： 战略定位 组织架构 授权体系 流程体系 管理要素 人员素质 预算 培训/制度 软件方面： 软件定位 平台架构 权限控制 流程设计 软件深度 易用性 价格 服务/实施 示例 3 5 建 议 企业价值链分析 业务流程梳理 精准高效企业运营 。。。。。。 企业价值链分析 美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔?波特提出的“价值链分析法”（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动。基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务；支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。 （一）、波特价值链分析模型(Michael Porter‘s Value Chain Model)简介 （二）、案例：以复印机生产企业为例 价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序，以理解成本行为和采用来源。通过分析每道工序系统的成本、收入和价值，业务部门可以获得成本差异、累计优势。 多组织（集团）价值链 建筑施工行业价值链 1、主要活动之间的衔接。（横轴方向）； 2、主要活动的支撑（纵轴方向）； 3、活动的组织实现（组织的维度）； 4、自己掌握资源的能力；（并不代表集中为好，但是是个趋势，因为建筑业本身就是资源密集型产业） 5、企业文化、地域特点、主业之间关系。 6、企业的战略目标 （三）、价值链分析需要考虑的因素 （三）价值链各环节之间 业务流重点是流程各环节间的衔接 （三）价值链组织维度 需要考虑业务审批、信息流、资金流的同步 集权还是分权？--战略规划，资源的现状 三个层次活动的特点 企业所有活动都应分在经营/管理/决策三个层次上 经营层的每一项活动都要体现增值性 管理层的每一项活动都是为经营性活动提供支撑服务 决策层的每一项活动都要确保企业的持续经营与发展 （三）价值链组织维度 支持 活动 基本 活动 科研开发 人力资源管理 企业 Infrastructure 采购管理 Inbound Logistics 市场营销 销售 MARGIN 对内供应 制造运营 对外发货 服务 市场营销 销售 技术开发 人力资源管理 采购管理 MARGIN 企业经常将 部分价值链活动或内部职能 委托外部专业单位完成。 这种做法称之为资源外部化。 资源外部化往往更有 效率。 Outsourcing - strategic choice to purchase some 活动 from outside suppliers （三）价值链资源利用维度-资源外部化 - 某些内部活动通过从外部选择资源的战略选择 基于业务流程优化与作业管理的企业运营管理 全流程、全口径的成本费用管理 动态责任成本管理 价值链管理的主要特点： 是降低企业成本、 提高企业竞争能力的重要手段 价值链实施的必要条件： 价值链必须要与BPR结合（内控体系建设） 价值链需要考虑SCM集成 需要考虑与组织架构、企业文化结合 价值链需要符合企业战略目标 价值链分析的重点 是主营流程梳理和再造 业务流程梳理及再造 业务流程梳理需要考虑的因素 业务流程是否增值？ 业务流程如何控制（审批）？ 业务流程步骤的办理人员能力？ 业务流程运转的效率？ 业务流程的精细度？ 项目管理业务流程 流程权限表 项目策划 项目实施 工程分包 物资采购 临建建设 …… 内部控制手册 业务流程梳理的关键是确定业务的精细度 和如何提高流程执行效率， 也就是如何进行企业精准高效运营 精准高效企业运营 （业务精细、过程控制、总结提高） （一）、项目计划成本管理-计划编制 （二）、项目成本过程管理-挣值分析 PV EV AC IT支撑 （三）、项目成本控制手段-资金控制 （四）、成本管理总