招聘工作交流材料(人力资源业务分析).pptxVIP

招聘工作交流材料 ——人力资源部目 录外部环境分析企业情况诊断人力资源情况诊断第一部分 理论基础第二部分 招聘问题解决第三部分 长安汽车招聘配置体系企业分析理论模型观点：人力资源是支撑企业战略的系统工作企业外部环境分析PESTEL分析-大环境分析本行业及本企业影响因素分析企业外部环境分析波特“五力模型”-行业态势分析企业外部环境分析“SWOT”分析-企业总体战略分析内部增长战略扭转战略优势劣势多元化战略防御战略外部高明星业务问题业务现金牛业务瘦狗业务低低高企业情况诊断“BCG矩阵”分析-企业业务定位21市场增长率23相对市场占有率4成功的现金流顺序流通（经销商/零售商）消费（最终用户）供应（供应商）转变（制造商）制造/运行分销/物流采购/物流营销/销售研发售后服务材料预备组装成型功能转变品质保证包装企业情况诊断“Value-chain”价值链分析-企业问题分析 战略供应商行业价值链 成本分析 竞争差异化 行业划分公司价值链 流程再造 成本分析 竞争差异化运营价值链最终成果1、公司的主要活动？2、哪些活动是关键的？3、哪些关键活动提供最大机会（杠杆效应最大）？人力资源情况诊断战略人力资源管理（8P)模型人力资源情况诊断人力资源成熟度（P-CMM）模型组织能力促进成熟等级包含于模型元素关键过程领域目标执行任务执行能力最佳实践衡量与分析执行验证描述目标关键过程领域目标实现关键过程领域最佳实践从事从事执行制度化人力资源情况诊断人力资源理论基础人的工作动机是经济诱因引发的；人被动接受开展工作；人是非理性的，不能自律；人总是以最小投入获得满意报酬人的工作动机是社会需要引发的；非正式组织的社会影响比经济诱因影响更大；期望被领导者认可；失去工作兴趣，从社会关系中寻找意义人的需求有层次之分，最终目的是寻求自我实现；人具有自我指导和控制能力；适当情况下，个人会主动调整个人目标与组织目标一致；主动寻求责任同一时间，人的需求和动机具有多样性；人是可变的；管理是权变的，根据不同人的不同需求和不同情况采取相应管理方式人力资源情况诊断人力资源理论基础高级需求受挫则会下调需求；某需求满求满足后可能持续增强个人需求由低到高不断提升，人的需求无止尽目 录第一部分 理论基础主要问题汇总招聘需求分析招聘渠道选择员工入职跟踪第二部分 招聘问题解决第三部分 长安汽车招聘配置体系主要问题汇总问题一：人力资源体系相互支撑不足不能招徕到合适人才，人力资源部门和用人部门沟通不足组织及岗位设计不明晰，人员职责不清，人才需求不明确企业迅速发展，人才相对短缺，培训少且没有针对性选用育留激励手段单一，薪酬结构不合理造成员工的不公平感流于形式，不能建立组织目标和个人目标的有机联系主要问题汇总问题二：招聘效力不足，战略支持力度不够招聘针对性不强没有配套吸引人才的措施招聘人才渠道单一人才市场上吸引力低不能通过招聘满足企业用人需求招聘职能未充分发挥人力资源管理基础薄弱企业不明确迫切需要什么样的人才人员甄选随意性大无基础岗位评价，招聘人才标准缺乏依据招聘人才不重视企业的实际需要，“充门面”主要问题汇总问题三：培训效果不明显，重视度不足培训管理系统不完备 缺乏来自横向的其他部门的有效配合，培训工作成了人力资源一个部门的事，使培训与业务相对脱节，培训的作用难以得到有效的发挥。 培训管理制度不完善 以要求代替制度，培训管理制度陈旧，培训管理缺乏有效的刚性约束，培训工作缺乏权威性，导致问题得不到很好解决，要求得不到贯彻。 期望值过高　培训体系的建设是一个循序渐进的过程，不能一蹴而就，不能流于形式。培训运作不规范六大误区 没有按照培训的流程进行运作，尤其是缺乏有效的培训需求调查和培训效果评估，把培训的实施简化基本服务工作，使培训缺乏针对性，效果难以保证。 资源层面运作层面培训体系培训讲师队伍不稳定 没有固定的教师队伍，而兼职教师也多是从企业内部临时抽来的业务人员，或是从外部临时聘用的，使得其教学水平和教学质量具有很大的不确定性，而这个不确定性则意味着企业培训方面存在一定的成本风险。课程建设不系统 没有对培训课程进行梳理和打造，缺乏可供企业内部选择的固定的精品课程，造成大量的重复劳动。主要问题汇总招聘问题分解人力资源规划招聘需求招聘流程招聘渠道甄选方法录用跟踪规划流程人力资源供需分析人力资源会计需求分析工作分析职位发布简历收集简历筛选初试复试猎头公司网络招聘校园招聘人才市场内部渠道申请表面试心理测评评价中心其他技术薪酬谈判背景调查离职辅导入职跟踪招聘需求分析基于战略的招聘需求分析人力资源需求预测编制增加新设岗位补充离职适合较稳定的小型企业。用以往经验推测未来人员需求。新职务或工作方式发生重大变化的职务不适合用该方法。适合稳定的小型企业，用以往经验来推测未人员需求。新职务或工作方式重大变化的职务不适合