Step04-新能源项目管理IT化方案建议.ppt

客观绩效数据展示 基本项目质量绩效监控（进度、问题、资源投入、状态等） 展现项目客观现实情况 支持从单项目维度、多项目组合维度展示 报表格式、内容可配置 绩效监控与评估 目标牵引式绩效 项目全方位绩效监控（预算、成本、物料、收益、过程、发布等） 明确定义各个绩效KPI的目标值 绩效KPI的实际值与目标值自动对比分析 跨项目绩效KPI对比分析 实现项目研发过程的动态、实时监控，帮助项目经理和公司管理高层尽早发现和有效控制风险； 系统自动生成各种管理报表，确保数据的客观性和及时性，提高项目研发过程管理质量； 项目管理业务改善点分析 2014 RongHui * * * * * * 2015 PTC ? 2005 PTC * * 2015 PTC * * 项目管理方案建议 现状与问题/改善预期（TOP ） （管理/信息化）立项管理问题：立项规则,项目需求 立项流程不规范：立项的过滤准则总在变，存在许多项目价值低的现象，销售报价低（与PM协作少，研发成本估算不足） 销售界定不准确，即项目整体需求不够清晰合理，导致项目目标具有一定盲目性 订单需求不准确，客户需求常变更 （管理/信息化）项目执行类问题：项目计划、流程问题 部分并不适合（例如交付前有试装）。部分有许多现场工程施工的内容。 已经细化到了2、3级计划，工程部门细化的三级计划不清晰、不规范，项目管理颗粒度无法进行细化下去 （管理/信息化）项目执行类问题：项目资源问题（人力资源问题严重） 公司对项目经理的职责定义不清晰（被当做项目保姆），项目成员工作职责不明确混乱 项目中的执行人员：老员工缺乏规范性，新员工无经验。需要标准规范性提升、需要能力提升。 立项时缺少资源可用性考虑，后期工程资源紧缺，人、设备。不能按计划开展 产品方案定义不准确 （信息化）项目执行类问题：项目数据管理问题 项目数据分散难查找 补充问题:项目阶段数据齐套性、规范性管理(项目交付物标准化管理、数据完整性、可跟踪性） （信息化）项目执行类问题：项目中的产品成本问题 对于产品成本而言，最大的物料成本，物料成本无法有效控制； （管理/信息化）项目经验总结类：监控、经验、分析、评估 项目问题、经验总结、评估 基于已有同类型项目进行快速项目架构建立（计划、团队、角色、交付物、标准文档（参考）、措施项等） （管理/信息化）项目执行类问题：项目中的产品质量问题 质量管理：常出小问题，如油漆挂花等，影响客户满意度 （管理）项目执行类问题：项目中的沟通问题 对内有责任界定不清晰问题（互相指责），对外存在沟通变更的问题 青铜器RDM是IPD流程落地的利器 货架化 技术研究流程 产品开发流程 商品化 项目启动 项目计划 计划批准 项目执行与监控 项目结项 状态报告 计划调整 资源调整 IPD 流程体系 RDM研发项目管理支撑平台 项目管理体系 基于RDM实现研发项目开发过程的端到端管控 项目启动 项目计划 计划批准 项目执行与监控 项目结项 状态报告 计划调整 资源调整 RDM研发管理支撑平台 项目管理体系 ①立项管理 - 项目任务书 项目目标定义 - 资源预算申请 立项审批管理 ②资源管理 中长期资源计划 短期月度资源计划 管道冲突管理 ③进度计划管理 -分层分级计划编制 -计划任务下发、执行、反馈 - 计划变更管理 - 完成标准定义 ④技术评审管理 - 规范化检查要素 - 技术评审流程 量化评审专家表现 ⑤业务决策管理 - 决策管理流程 项目目标分析 决议问题跟进 ⑦支撑管理 项目预算管理 项目变更管理 风险计划管理 文档计划管理 项目问题管理 项目文档管理 ⑧结项管理 目标达成分析 项目组成员绩效评价 结项审批管理 ⑥绩效与监控 里程碑计划节点监控 多维度组合报告 项目及成员绩效统计 基于RDM实现研发项目开发过程的端到端管控 P0 立项 P1 概念 P2 计划 P3 开发 P4 验证 P5发布 产品经理 项目经理 项目成员 质量 项目领导 立项申请 项目监控 与管理 创建项目 创建里程碑计划 创建项目计划 发布项目计划 执行计划、反馈进展、通报异常（工作日志、项目任务） 技术 评审 决策 评审 召集例会 审核任务 监控风险 处理问题 查看偏差 变更计划 结项申请 定义质量目标 过程监控、项目度量、项目审计 阶段监控、健康指示灯、项目预算与成本、研发资源管理 任务书签审 缺陷 文档 风险 问题 变更 核算度量 根源分析 项目监控 研发项目端到端管理业务流程关联图 产品开发流程体系与项目管理的对应关系 RDM计划管理 RDM流程管理 RDM知识管理 产品开发流程体系与项目管理的对应关系 员工接到任务时，不再一团雾水，也不需要翻遍文件服务器找相应知