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网上零售案例分析 中国网上零售的三架马车 e国：坚守“鼠标＋水泥”模式 e国（中国）有限公司（eNet China, Inc），是以提供Internet相关服务为主的跨国公司，业务遍及美国、日本、南韩、印度、香港等国家和地区。1999年4月，e国公司正式推出以实用实利，服务百姓为宗旨的e国百姓生活网() 。该网站立足于百姓生活，服务于与百姓生活息息相关的衣、食、住、行、用等诸多方面，旨在为百姓提供最大限度的实用与实利。 模式 e国的模式在国内外都没有先例可循，可能让人感觉有些怪异。2000年，这家公司打出“e国1小时”送货上门的旗号——其红色三轮车送货员成为北京街上的风景。 之后，e国在北京苏州桥边上开设了第一家便利店。这两个举动引来不少争议，一些人认为e国要转向传统企业了。 CEO E国总裁张永青则保持着自己独特的看法。“国际电子商务市场已经验证：纯粹做电子商务网站是不可能带来商业上的成功的，尤其是大的电子商务网站，不可能出现一个纯粹的只限于网上业务的家乐福或者沃尔玛”，他说，“网上的电子商务是传统商务在网络上的延伸。” 张是“鼠标＋水泥”的坚决拥护者兼执行者。 张永青坚持认为，电子零售业的瓶颈仍然是仓储、物流和支付。“我开设便利店有两个好处。首先，便利店可以拓展e国在网下的业务，对我们的盈利是一种支持。其次，便利店有库存的作用。我把货物存在店里而不需要另租库房，很多订单配货都是从离订货点最近的便利店走的。” 计划 e国计划今年在北京开设8家便利店。目前已经开设了7家，每家店的投入在20-50万人民币不等。这是e国今年最大的投资项目。明年，张永青打算在北京建立20家以上的便利店，并将把触角扩展到天津和上海。 张永青自认为最成功的第二个决策是建立了自己的配送队伍。2002年，他计划加大对配送的投入，将配送队伍扩充到500人——现在他的配送队伍有100-400人，随销售的情况而波动。 张永青相信由自己控制配送可以更有效率。“我们能自己控制配送的时间、速度和质量。电子商务中，配送是服务的一个最重要的体现，用户不仅需要方便，更需要快捷。” 除了配送自己的商品外，e国的配送员还承接其他中小型公司的配送业务。“如果当当和卓越愿意把配送给我们做，我们也一定会接。” 他自称已经有50家公司在使用e国的配送服务。便利店和配送队伍的扩张使张永青再次语出惊人：“明年，我们还会推出‘e国30分’送货服务。 优势与前景 在张看来，e国的网络、便利店以及配送队伍就像构成了一个陆海空三位一体的网络，可以在这个基础上无限开发其潜力。配送队伍还将为ISP们提供上门收取上网费的业务。 张永青说，e国现在网上(包括电话订购)、网下的销售比例是5:5左右，公司2000年的销售额已达2000万人民币，毛利润20％；预计今年销售额将达到4000万，毛利润仍与去年一样。“明年第一季度，e国就能盈利了。” 质疑 然而，有不愿公开姓名的同业人士称，美亚经营音像销售已5年时间，发展了200家连锁店，至今收入也未必有4000万。再者，e国现有的产品仅有5000种。因此，对于张永青乐观的看法，应保持质疑。 当当：随亚马逊走大走全 当当() 联合总裁俞渝，称当当的商业模式：“品种，品种，还是品种”。 当当的角色定位是做一家信息密集型产品的电子零售商。在这方面，俞渝并不像张永青那样强调电子零售一定要求“快”，而是要求“大而全”。“用户想要的是在这里能得到多种选择，这是电子商务的优势。”现在，当当销售的商品有20万种 俞渝一直把亚马逊作为当当的模仿对象，但是不幸的是，正是由于追求“大而全”，亚马逊无度扩张才导致资金周转断流，陷入负债累累的境地。现在，亚马逊已经开始缩短其业务线，采取“减法”而非“加法”策略，但俞渝却依然坚持“加法”策略。 困境 在当当的20万种产品中，据说每月能流动的仅有30％-40％。对于这个有些尴尬的问题，俞渝迅速应对称，当当把流动性强的货物存放在自己的仓库，流动性弱的则放在供应商的库房里，“有需要时才去提货”。 未来 当当现在的库房达2500平米，并会在明年继续扩大。俞渝正计划并购一家香港公司来把当当的业务更有效地扩张至海外。 卓越：坚持精品精选 卓越()和当当常常被人相提并论：两家公司都在卖音像和图书，并且其领袖人物都是女性。卓越的首席执行官王树彤虽然没有留洋经历，但有着长期在外企工作的经验。 王树彤并不赞成在中国克隆亚马逊的商业模式，她是致力于“减法”经营手段的典型——在她的领导下，卓越选择了 “精选商品、大规模销售、快捷配送”的模式。 当当联合总裁俞渝在谈到自己的这个对手时说它像一家精品店。卓越在选择商品时表现出令人佩服的技巧——专营畅销品。另一个显著的区别是，卓越的产品种类不多，但批量很大，所以它直接从产商处而不是批发商手里走货，保持了一定