达夫特《组织理论与设计》课件第十三讲_动态过程管理—创新与变革（下）.ppt

课程即将开始，请注意： 1.请将手机关闭或置于震动！ 2.请勿在教室内吸烟！ 3.请勿大声喧哗！ 组织理论与设计 江南大学太湖学院 杨伟东 * 第十三讲：动态过程管理—创新与变革（下） 13.1 战略和结构变革 13.2 文化变革 13.3 实施变革的策略 13.1 战略和结构变革 13.1 战略和结构变革 13.1.1 战略和结构变革 战略和结构变革又可以称为管理变革，与技术变革构成了组织变革的全貌。 技术变革往往产生新的产品或服务，而管理变革则是从组织上保障了技术变革的内容可以成为现实。 因此，管理变革通常对组织的影响比技术变革要来的更大。 13.1 战略和结构变革 13.1.2 变革的双核心模式 组织变革的双核心模式将管理变革和技术变革结合在一起进行比较。 管理变革和技术变革相比有两个特点： 1.发生频率较低； 2.由于环境不同，因而变革的过程也不同。 13.1 战略和结构变革 13.1.2 变革的双核心模式 变革的两个核心： 管理核心位于技术核心之上，关注组织本身的控制，技术核心关心客户和产品。 13.1 战略和结构变革 13.1.3 实施变革管理的组织结构设计 13.2 文化变革 13.2 文化变革 13.2.1 文化变革的动力 1.流程再造和横向型组织 根据组织的核心业务流程来安排组织结构。 每一个核心流程的员工不再只关注自己的工作内容， 他们必须熟悉每一个流程的工作以便更好的发挥作用，创造新的价值。 13.2 文化变革 13.2.1 文化变革的动力 2.多元化 企业所面临的环境越来越复杂，会采取内部的多元化来应对。 常见的有：文化的多元化，产品的多元化，管理方式的多元化等。 13.2 文化变革 13.2.1 文化变革的动力 3.学习型组织 环境的不稳定性趋势促使组织产生自我变革的能力，因此学习型组织产生了。 学习型组织中更强调组织的横向沟通，授权和团队合作，信息被广泛分享，以便组织具有“柔性”的特征。 13.2 文化变革 13.2.2 文化变革中的组织发展策略 1.大规模群体介入法 将组织内部的员工及关键外部利益相关者集中在组织办公场所外的某个地方，一起讨论组织所面临的问题和机会，并拟定组织变革的计划。 参加人员较多，与会者可达50~500人。 13.2 文化变革 13.2.2 文化变革中的组织发展策略 2.团队建设法 将一组人集合到一起，以团队的方式讨论冲突、目标、决策过程、沟通、创造性以及领导等问题，并且制定出解决问题并改进结果的计划。 13.2 文化变革 13.2.2 文化变革中的组织发展策略 3.组际活动法 来自不同部门的代表聚集在同一个地方，把问题和冲突摆到桌面上，共同诊断原因，并制定出计划改进相互间的沟通和协调。 13.3 实施变革的策略 13.3 实施变革的策略 13.3.1 变革的领导 13.3 实施变革的策略 13.3.2 变革的阻力 1.过度重视成本 2.认识不到变革的益处 3.缺乏协调与合作 4.不确定性的规避 5.担心利益损失 13.3 实施变革的策略 13.3.3 变革的实施技巧 1.树立变革的紧迫感 2.建立一个引导变革的联盟 3.创造变革的愿景和实现愿景的战略 4.找到适合变革需要的构想 5.提出克服变革阻力的计划 6.创建变革团队 7.培育创新带头人 * * *