企业的边界管理.pptVIP

北京师范大学 经济管理学院 陈铖 参与跨国合作： 企业的边界管理 Managing across Corporate Boundaries 战略联盟 战略联盟是两个或者两个以上的企业，在保持个子独立性的基础上，建立的以资源与能力共享为基础，以共同实施项目或活动为表征的合作关系。 目录 战略联盟类型 新旧战略联盟的比较 传统的合资企业的模式： 老牌跨国公司和欠发达或尚未工业化国家的当地合伙人 根本目标：现有产品开发新的市场 1 为什么建立战略联盟？（动机） 2 合作的风险和成本 2.1 竞争性合作的风险 2.2 战略和组织复杂性的成本 3 建立和管理合作企业 3.1 建立合作企业 3.1 建立合作企业  ——合作者选择 3.2管理合作企业 ——边界管理：构造界面 边界结构的选择大多取决于联盟的范围 独立法人组织 合作委员会 3.2管理合作企业 ——管理知识流：整合界面 3.2管理合作企业 ——提供战略方向：治理结构 联盟双方在平等的基础上合作 刻意保持平等关系会阻碍合伙企业建立有效的治理结构 “综合”而非“分别”平等 委员会形成清晰、单一的领导构架 每一公司根据不同的任务承担不同的主要责任 委托特殊个人——为联盟而不是各自母公司的最大利益服务 4 结论 * LOGO 这种合作关系排除了如下两种情况： 企业单靠自己的努力实施某一项目或者活动，企业独自承担全部风险并独立应对竞争。 与其他企业合并，或者收购其他企业，或者将自己的业务部门剥离。 公司A 公司B 联盟 公司A的具体目标和利益 公司B的具体目标和利益 有限的共同目标 1 为什么建立战略联盟？ 2 合作的风险和成本 3 建立和管理合作企业 4 结论 合作协议 合作 低 高 竞争 专利 许可 特许经营 专利交叉许可 研发联合体 合作生产/ 回购 合资企业 （参股） 战略联盟 协议类型 互动水平 现代战略联盟的模式： 第一，多发生在工业化国家之间 第二，重点不再是分销，而是着重于生产新产品和发展新技术 第三，经常只会稳定的持续一段较短的时间 技术交流 全球竞争 产业集中 联盟替代 兼并 5. 政治、规章和法律约束跨边界兼并和收购。 · 兼并的最佳替代方案 规模经济 4. 集中各自拥有的资源；利用和分享其他成员特有的优势；异质性或互补性资源，减少重复建设投资 · 分担风险的机制 2. 全球竞争性战争将日益在战略伙伴组成的各集团间展开。 · 对抗世界市场领导企业 3. 高技术产业日益重叠、集中 · 增强竞争 1.快速变化的环境、日益缩短的产品生命周期、较小的市场份额、价值链中多种纵向和横向的依赖关系 · 技术密集型企业 战略联盟 “三地势力” “不离本行” 风险 成本 来自于战略联盟合作和竞争的性质；来自于在公司的边界之外管理合作关系的战略和组织的高度复杂性 强调要同时在美国、西欧和日本这三个主要市场占据重要地位，是参与世界产业竞争的前提 鼓励经理人员分割价值链，将注意力集中在企业拥有的显著竞争优势上，企业业务通过外包或建立联盟的方式向外扩张经营。 竞争合作 提防收购 马基雅维利主义 互补性的 技术和资源 不对等效应 场内合作、场外竞争→不对等效应→相对竞争地位 一方企业的技能和能力隐蔽在复杂的组织过程中；一方的技能和能力较为清晰，用几台机器或几张图示即可说明。 · 通用食品 VS 味之素 一方积极主动的投资，并利用合伙关系侵蚀对方的竞争性优势。 特洛伊木马 4. 集中各自拥有的资源；利用和分享其他成员特有的优势；异质性或互补性资源，减少重复建设投资 · 通用动力防卫VS通用动力 使得竞争者从联盟过程中获得新能力极有可能在未来的竞争中被用来对付现在的合作者 · 上汽 VS 大众、通用 合作学习反向竞争 合作双方不仅要处理好各个领域的关系，还要再组织内部协调好与联盟相关的各项任务 风险和报酬不明 系统差异 经营范围广泛 分担风险、分配报酬出现矛盾，导致额外的战略和组织复杂性，以及管理成本 国际战略伙伴关系使成员企业之间存在巨大的经济、政治、社会和文化系统差异 风险和报酬不明 经营范围广泛 系统差异 建立合作企业 联盟前的分析谈判和决策制定 合作者选择 承诺升级 联盟范围 联盟挑战 管理合作企业 联盟后的协调、整合和适应 边界管理 管理知识流 提供战略方向 保留重新订立和拓宽联盟范围的可能性 参与联盟运营的关键经理人参加决策前的谈判过程 对合