NTTdocomo战略分析作业.docVIP

NTT docomo 第一章战略领导、战略实现的过程和战略优势 1.公司历史的简要说明,追踪这家公司的战略演变。确认这家公司的战略转变是意图的战 略产物还是突发的战略产物,或者是两者的结合体。 历史: DOCOMO公司的历史可追溯至电电公社及NTT的移动通信事业。 1968年7月- 开始提供传呼机服务。 1979年12月- 开始提供汽车电话服务。 1985年11月- 于同年4月民营化的日本电信电话(株高度通信服务事业本部设立移动体通信事业部。 1988年10月- 设立NTT中央移动通信(株及各地区移动通信(株。 1990年- 决定自NTT中分离其移动体通信业务。 1991年8月14日- 设立NTT移动通信企划(株。 1991年11月- 设立各地区移动通信企划(株(北海道、东北、东海、北陆、关西、中国、四国、九州。 1992年4月- NTT移动通信网(株获得商号地位 1992年7月- 自NTT获得的移动通信事业(手机?汽车电话、传呼机、船舶电话、航空机公共电话开始营业。 1993年7月- 自NTT移动通信网(株中分出各地区DOCOMO(北海道、东北、东海、北陆、关西、中国、四国、九州8家分公司,确立了全国9社体制(各地区公司的名称是NTT○○移动通信网(株:○○内填入地区名称 1993年10月- NTT移动通信网(株和各地区公司及各地区的业务委托公司合并,全国9家公司在其各自地区营业,确立了分担运营的体制。NTT移动通信网(株运营关东?甲信越地区的业务,并也有研究开发的业务。 1998年10月- 于东京证券交易所第1部上市。 1998年12月- 自NTT中央个人通信网(株获得PHS业务(各地区公司亦同 2000年4月- 改名为(株NTT DoCoMo(各地区亦同(各地区公司的名称是(株 NTT DoCoMo○○:○○内填入地区名称 2002年11月- 通过部分交换将各地区的DoCoMo公司完全子公司化。 2008年7月- 吸收合并各地区DoCoMo8家公司,使其改为支社。自此实现了全国1社的运营体制。同时,商标由以前的NTT DoCoMo改为现在的NTT docomo。 2010年6月18日- 英文名称由NTT DoCoMo, Inc.改为NTT DOCOMO, INC.。 战略演变: 推出数字通信并在国内上市;推出“i-mode”并中断模拟电话服务;改名为“NTTDOC OMO”并在伦敦和纽约上市;终止2G业务,推行3.9G业务抢占国内的3G市场。由此可见该公司的战略是意图与突发的结合体。 2.找出公司的使命和主要目标。 使命:为社会的持续发展做贡献,为每一位顾客提供合适的、安全的、充实的、方便的、高品质生活的服务。 主要目标:进行运营体制的改革;以顾客的观点来推进市场营销;扎扎实实提高客户满意程度。 3.对公司的内部优势和劣势以及环境中的机会和威胁进行简略的分析。在分析的基础上提 出你认为公司应当采取的战略。 外部分析:在日本,信息产业已经进入每人一部手机的成熟阶段,且近些年来,日本的经济一直处于萎靡不振的状况,各大运营商由于无法再继续开发新的市场,正在加紧瓜分现有市场。导致竞争会越来越激烈。而本公司的优势是在于拥有最多的市场份额。 内部分析:企业运用了很多的提高效率、提升质量、增强客户忠诚度的策略,使得公司在与别的公司竞争的过程中,始终保持良好的竞争力。 4.谁是这家公司的CEO?评估这位CEO的战略领导能力。 答:CEO是山田隆持。山田先生在1973年4月开始他的职业生涯,电信工程硕士学位。在1994,他就在致力于“将普通的话音业务过渡到先进的IP服务”,可见其独到的眼光。在1999年到2004年期间在日本电信业重组后,他NTT西工作,期间发挥了关键作用使得N TT成为短短三年就盈利的公司。在此之后他负责NTT DoCoMo的一所世界一流的研究中心,并行使在发展公司的下一代网络(NGN的决定性的领导。山田先生是于2008年才成为该公司的CEO。通过,山田先生的过去的事迹,我认为山田先生的战略领导能力很强。 第二章外部分析:识别产业机会与威胁 1.运用五种竞争力量模型,分析你的公司所在的产业。这一模型告诉你,产业竞争中的哪 些特点? (1潜在竞争者:由于政策开放,NTT可以投资海外市场,即,进入其他国家的通信行 业,有的国家的电信市场上会出现新的运营商,或者是老运营商推出新的,相似的业务。 (2产业内现有企业的竞争强度:在日本国内,现除了NTT以外,还有KDDI和 V odafone(软银。KDDI的产生就是为了打破NTT的垄断而发生的,京瓷公司是最大股东,第二大股东DDI有两个营业项目,一个是移动,一个国际电话,第三个股东主要是丰田。V odafone(软银通过收购了ATT和大东等公司的股份,成为一个很强有力的竞争对手。