经济人物系列6李东生TCL.docVIP

李东生: TCL 今年1月16日，由 TCL集团与深超投资共同投资245亿元的华星光电8.5代液晶面板项目在深圳市光明新区正式开工，两家企业各持股50%。这是深圳市建市以来规模最大的投资项目，也是内地迄今最高世代的TFT-LCD生产线，计划于2011年第三季度试产。业界普遍认为，中国液晶电视产业有望因此结束“无屏无芯”局面，是中国平板电视产业链建设的巨大进步。 TCL集团此次超百亿元的投资，不可谓不大手笔。甚至2004年并购阿尔卡特、合资汤姆逊合计投入的5500万 欧元现金以及累计24亿港元的损失，与此相比都是小巫见大巫。然而这一次，TCL显得更为从容， 时隔七年，那场曾经雄心勃勃的“吃螃蟹运动”在TCL人心中仍然心有余悸。 作为最早的本土企业国际化案例，2004年，TCL在汤姆逊和阿尔卡特两宗并购案上，并购前的准备不足、并购中的管控不细、并购后的执行不力，早已成为中国企业国际化最经典的“反面教材”。整个过程像一场连环噩梦，李东生狂瘦20斤，赵忠尧一夜愁白头，当年踌躇满志的“中国雄狮”TCL，几乎被钉死在冒进的耻辱柱上。 曾短暂出任TTE（TCL与汤姆逊的合资公司）CEO，现任 TCL多媒体总裁的赵忠尧回忆起当时的情形依然心有余悸：“预想到的事情都发生了，没预想到的事情也发生了。” 身心兼治，命运由自己掌握 自1981年诞生于广东沿海的小城惠州，TCL从一个小作坊迅速成长为国产家电领头羊，表面看来顺风顺水，实则暗潮涌动，险象环生，甚至多次遭遇灭顶之灾。然而，在号称“左手曾国藩，右手韦尔奇”的李东生带领下，TCL总能化险为夷，因祸得福，以至于到了1995年，当TCL有了叫板国际家电巨头的资本时，李东生喊出了著名的口号：“与外国兵团较量，TCL集团公司要做产业报国的‘敢死队’，我李东生就是‘敢死队长’。”不想10年之后，一手将TCL带大的李东生，真的将企业带向了死亡边缘。原本以营销导向为主的中国狮王，一向纵横本土，所向披靡，谁料通过并购刚刚登上全球彩电大王宝座，屁股还没坐热，就遭遇了毁灭性打击，彩电产业升级，手机后院起火，2005年、2006年连续两年的巨亏，更是让TCL戴上了ST帽子，这种巨大的落差是常人难以承受的。能否从巨亏的阴影中走出来，调整心态是TCL面临的首要问题，也是企业绝地重生的第一步。购物就是购品牌，购品牌就到品牌购，网址: 值得庆幸的是，就在“TCL快完了”的论调四起之时，李东生带领他的团队开始了重生之旅，并提出了“扭亏，健康，成长”的国际化三部曲。 据TCL员工回忆，2006年之后，李东生似乎想开了，坦承亏损和挫折是企业经营中的常态，同时借助“钻石模型”理论，以冷静的心态积极反思国际化和历年发展的积弊。2006年，李东生在内部论坛发表《鹰的重生》系列文章，深刻批判了相互推诿责任，把问题归结到外部的思想。事实证明，李东生这种以身作则，从企业自身找病根的行为赢得了员工的信任与支持。他就像一个高明的医生，深谙心病需要心药医的道理，在收复人心的基础上又及时开出了企业文化这味良药，以“延安行”和“鹰计划”为代表的文化重塑活动和人才培养计划，使团队重获了凝聚力和激情。 当然，在心理疗伤的同时，身体上的治疗必须并行。在身理治疗中，TCL首先割去了多媒体业务中的毒瘤，对TTE欧洲公司进行了清算，同时以“无边界集中”模式，增强自身的造血功能。在北美和新兴市场，TCL依靠速度、成本等优势提升盈利能力，为大病初愈的身体及时补充营养；其次是瘦身，经过国际化洗礼，TCL更加专注主营业务，并对旗下产业进行了架构重组，打造出“4+2”的新格局，将原先27个子公司划分为6个板块，重新组建了多媒体、通讯、家电、部品四大产业集团，以及房地产与金融投资、物流与服务两大业务群。虽然出售电工、电脑等业务，某种程度上是迫于资金压力，但是及时合理的战略收缩和重组，却让TCL集团的整体管理能力和运营效率得到有效改善。 经过断臂求生、自我造血、架构重组等一系列努力，2007年，TCL成功完成3年战略扭亏的计划，步入了健康成长的国际化新阶段。 痛定思痛，未来靠自己创造 回头来看，TCL在国际化之初遭受重创的根源并不是国际化本身，而是吃了产业升级和技术革命的大亏。液晶技术几乎一夜之间取代传统的CRT技术，单这一棒就将TCL打蒙了。核心技术的缺失和产业方向的迷茫，历来是中国家电企业的“阿喀琉斯之踵”，虽然上世纪90年代，中国家电业以价格战取得过对海外品牌的短暂胜利，可是一旦动了技术根本，立刻集体败下阵来。走出去之前，中国家电企业似乎还能依靠本土市场，苟延残喘，一朝走出国门，对手的凶猛就难以抵挡了；通讯方面，尤其是手机领域的竞争也日趋激烈，山寨机的冲击也有目共睹，玩概念、赌营销等手段早已无用武之地。 购物就是购品牌，购品牌就到品牌购，网址: