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;第8章 生产计划;本章内容;学习要点及学习指导;导入案例;诸多约束,珍妮特仍有几种可供选择的计划方法。一是对在星期六加班的员工支付50%的额外加班费,加班生产胶卷的库存成本占每年库存总成本的20-25%,直到销售高峰期到来;二是为了降低库存成本,在销售高峰期到来的前一个月的星期六和星期天都要加班,在星期天加班的员工将得到双倍工资。然而,管理层担心员工因加班造成过度疲劳,会影响产品质量和生产率的提高,甚至会影响员工士气。珍妮特·克拉默面临的是典型的综合计划的决策问题。通常只要企业的产品需求呈周期性波动,很难找出一个正确的方案,因此,管理层只能在质量、产出率、成本、员工士气等因素间作出权衡,制订一个折衷的方案。;8.1 计划管理 ;8.1.1 计划层次和职能计划间关系;;10;(二)企业各种计划之间的关系;8.1.2 生产计划指标体系;制定计划的一般步骤:
(1)调查研究,收集资料
(2)确定生产计划指标,进行综合平衡
(3)安排产品出产进度;(1)滚动式计划方法的优点
①保证了计划的严肃性和应变性
②提高了计划的连续性
(2)举例;;(一)生产能力概念和分类
(1)生产能力概念
生产能力是指一定时期内,以企业目前的设施,在先进合理的技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量。;(2)生产能力分类
①设计能力:是建厂或扩建后应该达到的最大年产量;
②查定能力:是原设计能力已不能反映实际情况,重新调查核实的生产能力;
③现实能力:为计划年度实际可达到的生产能力。;(二)生产能力的确定方法
代表产品是结构与工艺有代表性,且产量与劳动量乘积最大的产品。
假定产品是按各种具体产品工作量比重构成的一种实际上不存在的产品。;设备生产能力(M)=设备有效工作时间(Fe)×设备台数(S)/单位产品台时定额(t)
=设备有效工作时间(Fe)×设备台数(S) ×产量定额(p);例 设有A、B、C、D四种产品,其计划年产量和各产品的单位产品台时定额如表所示。现以产品C为代表产品,计算生产能力及将各产品的计划年产量折算成代表产品产量。已知车床组共有12台车床,两班制生产,每班工作8小时,设备停修率10%,每年59天节假日.;车床组生产能力:
M=Fe×S/t=(365-59) ×8×2(1-10%) ×12/80
=660(台);代表产品法计算生产能力(台);假定产品法;假定产品法计算生产能力(台);(三)生产能力与生产任务(负荷)的平衡
(1)内容:将生产任务与生产能力进行比较;按比较的结果采取措施;计算生产能力利用指标。
(2)比较方法:用产品数和用台时数;第二节 备货(MTS)企业年度生产计划的制定;明星(star)
增加投资,扩大生产规模,维持市场地位,是企业长期发展的机会和利益来源; 收入利润顺序法是将生产的多种产品按销售收入和利润排序,并将其绘在收入利润图上,表8—4所示的8种产品的收入和利润顺序,可绘在图8—5上。;销售收入和利润次序表;30;(一)盈亏平衡分析法
盈亏平衡分析法,就是当产量增加到一定界限时,产品所支付的固定费用和变动费用才能为销售收入所抵偿;产品产量小于界限,企业就要亏损;大于这个界限,企业才盈利。这个界限点称之为盈亏平衡点。
盈亏平衡点计算公式为:
盈亏平衡点的产量=固定费用/(单位产品销售价格-单位产品变动费用);;8.2.3 产品出产计划的编制方法
(1)大量大批生产企业
??匀分配方式。
均匀递增分配方式
抛物线递增分配方式;计划期(分月)
;(2)成批生产企业
对于订有合同的产品,按合同安排。
对于产量大季节需求变动小的产品,可按“细水长流”方式安排。
对于产量小的产品,要权衡库存费用与生产准备费用,做到经济合理。
同一系列不同规格的产品,当产量较少时,尽可能安排在同一时期生产。;第三节订货(MTO)企业年度生产计划的制定 ; (一)品种的确定
教材P146例8.5 已接到A、B和C三种订货,其加工时间和可获利润如表8—6所示,能力工时为400个时间单位,应该接受哪些品种最有利? ;(二)价格与交货期的确定;第8章 小 结
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