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File name: 抓住机遇、迎接挑战，争创国际一流电网公司--上海市电力公司ERP工程介绍 二〇〇五年四月 上海电力的战略目标 ERP工程的目标 ERP工程的目标： 通过对现有业务的流程重组，达到管理创新并降低成本 通过科技进步，带动公司体制、机制和管理的创新 最终达到国际一流电力公司的目标 实施的方法 实施的方法 实施的方法 实施的方法 实施的方法 实施的方法 实施的范围 实施的范围 实施的范围 实施的模块 实施的历程 实现的效益 实现效益的领域 实现效益的领域 全公司年度预算控制 电费和非电费的集中收缴及自动销根 工程项目全过程管理 资产管理(含自动转资) 实现效益的领域 明确以业务为主导的纵向预算管理模式，即以各业务功能领域为条线的预算管理模式，有利于从公司整体角度，对业务发展进行规划和控制 通过系统的CO（成本控制）、FM（基金管理｝、PS（项目系统）等模块对损益类预算和资本预算进行控制 实现效益的领域 由总部将上线单位的组织单元和职位进行规范和统一管理，确保SAP系统中维护的组织结构的统一性 组织机构的变化全部由总部进行审批和系统录入，确保了对组织机构变化的有效控制 在原来采用同一套岗级薪级的基础上，整合了各单位奖金计算方式，并通过公式固定在系统中 实现效益的领域 建立集中的帐务中心，集中管理电费的应收、销根，确定营销系统定位于客户明细帐的管理，财务负责相应总帐的管理 统一营销和财务的核算要求，确定营销系统（CIS）和财务系统（SAP)的同步要求，同时设计完成CIS和SAP的接口，保证两系统之间的同步自动联动 按照收付实现制，以资金流为引导重新设计运行模式，即先财务确定资金流到位，营销再完成销根 实现三个力的重要手段 通过实施ERP工程，为正确决策提供了强大的信息基础，为加强控制提供了有力的保障平台，为有效执行提供了标准的流程。 上海电力实施ERP工程的特点 总体实施策略: 以流程为主导 实施组织: 管理层支持—总经理及高层领导的积极参与 ERP工程项目小组组成主要以业务部门牵头组成及职责清晰 咨询公司ERP工程和BPR小组共同推进项目 实施范围: 功能模块多 采用了较多的行业最佳实践 实施时间: 实施时间短(1.5年) 与其他系统的接口多 ERP工程上线的影响 由职能管理到以流程为主导 管理流程固化和标准化,减少各基层单位的个性化管理 增加管理控制力度和执行力 提高对于业务工作的计划性和准确性的要求 管理从粗放到精细的过渡 业务部门信息对于财务部门透明,基层业务信息对于总部透明 信息集成化,减少信息孤岛和孤条 建立了企业级的应用系统,避免信息投资浪费 团队 第 * 页 一流电网 加强人力资源管理，注重培养激励优秀人才 一流人才 以市场为导向，优化客户关系管理 一流服务 加强公司治理结构，提高管理效率和水平 一流管理 一流效益 优化和加强电网结构，提高可靠性，满足环保要求 增收节支 国际先进、国内领先的城市输配电公司 服务竞争 质量竞争 成本竞争 提高企业核 心竞争力 通过BPR的设计和实施，以及ERP工程的试点和推广，积极稳妥地推进变革，缩小差距，最终达到国际一流电力公司的目标。 上海市电力公司的ERP工程实施综合考虑了企业的状况，采用先设计后实施，统一考虑、分步实施的方法进行的。 ERP实施支持 BPR BPR项目开始（07/2002) BPR设计完成 SAP试点实施(08/2003) SAP试点实施上线 SAP推广(04/2004) SAP推广验收(06/2005) SAP实施 财务 编码项目 物流 人力资源 项目管理 客户关系 生产运营 财务 物流 人力资源 项目管理 财务 物流 人力资源 项目管理 物资 固定资产 设备 推广 其它应用系统项目 SAP推广上线(01/2005) BPR推进 ERP实施推广 财务 物流 设备管理 项目管理 PS MM FI/CO HR PM BPR着重于差距的分析和流程的设计。 概念设计 详细设计 BPR实施（试点单位） ERP实施计划 详细设计 系统开发与配置 系统上线与切换 系统运行后维护 愿景与现状评估 软件 选择 BPR ERP 项目管理/质量保障 转变促成 根据试点的经验和推广的目标，在推广阶段，项目小组引入了BPR推进的工作。 重大事件跟进 – 组织、管理、模版变更 重大结论落实 – 组织、管理 BPR宣讲 现状调研 组织及 岗位落实 流程物化 规范修订 BPR流程 试运行 BPR流程 线下运行 对于SAP推广的三大模块（FICO、MM、PS），采取以试点为基础，兼顾其他输配电企业和非输配电企业的特点，用一套标准的上海电力模板推广的策略。 全体推广单位按现模版培训推广骨干 全体推广单位按现模版试运行 供电单位差异分