第三章变革的突破口：改造组织行为(3).docVIP

第三节 ?肩负变革使命的KASP穆兆曦改造圣元组织行为的想法，早在春节之后就已经成了形，甚至在他和孔雷商量那一页纸的合作合同之时，就有了初步的构想。只是考虑到张亮是个最讨厌玄虚理论和概念的人，因而没有直接和张亮谈及，而是采用了一种间接的方式提了出来。秘密武器——KASP那一页纸合同中提到过“加强KASP全面营销管理信息系统的建设”。其中的KASP就是穆兆曦心目中发动组织文化变革的一个好工具。在他看来，KASP决不仅仅是一套像ERP那样的信息系统。KASP更是管理思想的载体。它承载着无障碍沟通、按流程做事、用数据决策这些貌似平常，但是威力巨大的思想。KASP的全称是Key Approach to Sales Performance。这是优识公司专门针对快速消费品行业中的销售部和市场部开发的一套商务应用软件。自从这套系统推出以来，已经在很多公司中得到了应用，并且取得了很好的效果。在这个软件中，输入的数据包括单个门店的产品销售额、经销商的库存数据、促销员的工资、促销品的投入等，输出的则是一系列的报表和图表，包括地区、省份、全国的销量走势图，实际业绩和计划业绩的对比，单个门店的投入产出比等大量辅助经理们进行决策的数据资料。另外，KASP还有一个专门用于沟通的模块，各地的销售和市场人员可以在这个模块中的论坛上发表意见，或者用其申请各项费用等。本来，他打算一上任就开始启动KASP项目，但是，前段时间突发的人事震荡，打乱了他的计划。昨天下午陈曦发来的那封邮件，就在询问穆兆曦是不是可以在圣元实施KASP项目了。看完陈曦的邮件，穆兆曦端起水杯，喝了一小口水，随即动手给陈曦回信，也是短短的一句话：“请大家今天下午1点钟在小会议室开会，讨论KASP实施计划。”收信人除了陈曦之外，还包括项目组的其他成员：林艳芬、余薇、张剑和沈爱华。KASP实施计划下午一点，是午饭后最容易犯困的时间。此刻，除了张剑，优识团队的所有人都已经围着会议桌坐了下来。穆兆曦看了看表，已经是1点5分了，正要开口，张剑推门而入。看着张剑坐了下来，他清了清嗓子，开口说道：“你看，迟到了吧。按照圣元的规定，迟到5分钟，要罚50块钱。”“别开玩笑了，老穆，我们这些天也开了不少会，你看圣元的人哪天准时到齐过？再说了，迟到5分钟，不能算迟到。”张剑笑着为自己开脱道。在优识公司，大家在习惯上都不会把上司称为什么总什么总的，要么是称呼对方的英文名字，要么就是像张剑称呼穆兆曦一样，直接叫老什么的。“不是开玩笑，”穆兆曦一下子严肃了起来：“我们现在不仅是优识的咨询顾问，更是圣元的员工。既然是圣元的员工，就应该遵守圣元的制度。我们要处处都为圣元人树立榜样，不管他们守时与否，我们一定不能迟到，迟到了也应该主动认罚。”感觉到周围的气氛一下子紧张了起来，穆兆曦又加了一句：“这件事，我平时也没有强调，也有错。今天这50块钱，先罚我吧。”说完，他从皮夹中抽出一张50块的钞票，交给身旁的陈曦。“圣元的规章制度虽然严格，但是竟然没有写明罚款交给谁和怎么用，我托你下班后买些吃的，晚上加班的时候给大家填填肚子。”包括张剑在内，大家都不禁笑了起来。“好了，人都到齐了，我们言归正传。今天讨论的主要内容是如何在圣元实施KASP。Ella（陈曦的英文名字），你先来谈谈初步的计划吧。”陈曦打开早就准备好了的PPT文件，坐在门旁边的沈爱华殷勤地关掉了几个灯，房间顿时暗了下来，使得投影在墙壁上的幻灯片显得分外的清晰。 “半个月前，老穆让我开始对圣元的情况进行调研，并根据调研结果规划和设计KASP系统。这一步工作目前已经完成。”陈曦细声细语地说。“我的调研有如下发现。圣元销售部和市场部的信息化程度非常低。销售部共有19名区域经理，他们分管着一个省或者两个省的销售工作。虽然大部分区域经理都配备有电脑，但也仅是用来收发邮件而已。“区域经理以下是城市经理，他们主要负责一个省中某个地级市及其所辖县的销售工作，共有200多人。其中拥有电脑者只有10多个人，最大的用途是打游戏。城市经理和区域经理的电脑技能也不乐观。初步调查表明，有一半的经理从未上过网，更谈不上如何使用网上论坛了。总而言之，要将一个完整的管理系统引入，对我们将是一个巨大的挑战。”陈曦点了一下鼠标，幻灯片切换到了实施计划。“按照我们以往实施KASP的经验，在系统调研和设计完成后，第二步就是宣讲和培训，第三步是选择一个试点区域进行运行，然后是最后一步——全面推广。”“前几天老穆在三亚销售动员大会上的讲话，实际上已经拉开了宣讲和培训的大幕。从会场的反应来看，大家的学习热情空前高涨。很多人已经树立了做职业经理人这个目标，觉得自己还有很多东西要学。这对我们来说是个非常重要的有利因素。另外，圣元的员工普遍比较年轻，办公