杜邦公司的变革计划.DOCVIP

杜邦公司的变革计划 自从约翰.A.克罗尔出任杜邦公司的CEO以来，他就创造了宽松的会议和计划决策氛围。人们都知道他与经理们一起唱他最喜爱的歌曲——“你是我的阳光”的轶事。克罗尔认为会议的气氛人有所变化，杜邦应该从一个行动迟缓的巨人变为更有活力的机体。其竞争对手孟山多就非常灵活，他们的成功正是克罗尔忧虑的原因。 为了有一个良好的开端，克罗尔修改了计划过程。过去，杜邦的管理者倾向于集中制定计划，只有少数顾问参加讨论。与此相反，克罗尔喜欢让更多的管理者参与决策。他耐心倾听人们的想法，这算不上是制定计划的最快的方法，但通过听取多种意见，克罗尔相信，他获得了更好的建议，当变革实施时，人们会更有责任心。 杜邦开始行动了。克罗尔的信条是：加快杜邦进入高增长的生命科学领域如生物农业和制药业的步伐。目标是在3年内将在这一领域的销售额从20%提高到30%。 为了达到目标，杜邦斥资32亿美元购买蛋白质技术和先锋国际公司的部分股权。但克罗尔并不想弱化杜邦核心的化学和纤维业务。杜邦的目标是在这些核心业务内取得第一或第二的位置，为此，它又斥资30亿美元在北美以外地区购买了白染料厂商，从英国化学公司购买生产聚酯的厂。 尽管杜邦公司的战略是通过多样化实现增长，公司还是将那些不适合公司整体战略组合的业务处理掉。例如，医疗产品事业部是杜邦的一个组成部分，但由于低利润而被卖掉。克罗尔还一并卖掉了过氧化氢的生产部门。更不用说卖掉的从价值200亿美元的克诺克石油天然气公司。 这些变革是与公司集中于高增长市场、加强公司核心能力的整体计划相适应的。克罗尔面对的挑战是制定和实施适应外部环境变化的灵活的、动态的战略计划。 讨论问题： 1、你是否认为克罗尔的战略计划方法是杜邦取得成功的关键。为什么？ 2、杜邦是怎样实现其多样化的公司战略的？ 3．你认为杜邦的核心能力是什么？它是怎样与公司的战略相适应听？ 案例剖析：组织变革确保战略调整 新奥咋摆“品”字阵 再有几个月，北京新奥广厦房地产公司就可以看到自己的西三旗“知本·家”楼盘封顶。如同3年前新奥燃气第一次走出家门一样，这个在北京并不起眼的项目对它来说意义非凡：新奥地产已经不再是集团的“配角”，而是新的支柱业务之一。 新奥广厦的一位员工颇有感慨：如果不是集团更换了“方向标”，新奥地产可能仍在廊坊周边徘徊。 四易方向 战略调整突破经验之“壳” 资产骤增近20亿，“气化”城市近30座，运行三年的“利用能源、创造满意”发展战略无疑曾为新奥集团驶入快车道立下汗马功劳。 然而快车道上复杂多变的“路况”却引发了新奥集团董事局主席王玉锁的反思：“能源利用”如此宽泛，给新奥定位合适吗？“创造满意”是一个服务概念，用它来诠释能源准确吗？奉行了3年的发展战略能否成就新奥的百年梦想？ 历经近一年的“自我检讨”，王玉锁在去年年底决意再次更换“方向标”：把行业定位由“能源利用”调整为“公用事业”，把奋斗目标由“国际知名的能源利用企业”调整为“世界一流的综合性公用事业企业”，把“以燃气开发运营为龙头、以新能源利用为后盾、涵盖房地产、市政工程、旅游饭店”的产业结构调整为目前已初具雏形的“燃气、燃机、置业三大板块‘品’字互动”产业群落。 他把这次战略调整看做是公司竞争优势的自然选择。新奥认为，新奥的第一优势就是领先于同行业的服务；其次是多年积累的资源，它包括企业内部的人力、财务、技术、文化、品牌等资源和外部的政府资源、社会资源；再者就是现有管理团队大都对经营城市、特别对服务、物业非常有感觉。这些优势和城市公用事业领域有密切关系，而跟能源本身关系并不太大。 据内部人士透露，新奥此番更换“方向标”还另有原因：公用事业领域已经逐步向各种资本开放，前景十分广阔。由于新奥燃气在此方面的成功实践已经让政府和消费者看到了公用事业改革的希望，将来就会有很多机会进入供水、电、暖等其他领域。 这已经是新奥第四次更换“方向标”，而且历次调整都在“顺风顺水”之时。1993年，新奥业务领域由出租车运营转向城市管道天然气运营；1996年，实施“工业为主，商业为辅，物业为补”的“鲲鹏计划”；1999年，割舍关联度较低的项目，目标圈定能源利用领域，并在燃气运营业务上走出了总部廊坊，快速向外埠扩张。 与以往不同的是，这次更换“方向标”不再是仅凭新奥掌门人的个人感觉确定，而是经过多方反复权衡、充分论证的产物。对于王玉锁来说，此番战略变革是新奥又一次“破壳”：当企业良性运行到一定阶段，原有的经验模式极易演变为一种阻碍企业创新发展的“壳”。 “品”字互动 信息平台促资源共享 “在未来10年内，我们还是要把主要精力放在燃气产业上。”王玉锁说，所谓“品”字型互动发展格局，就是优先发展燃气主业，兼顾燃气机械和置业发展的资源需要。他分析，燃气发展能够有效带动其他产业的发展。新奥燃气扩张模式的成功离不开地方