中畅ERP沙盘六年最佳方案.docVIP

　　一、走P1P2P3组合策略的路线，以P2P3为主 　　在比赛对抗中，生产P1P2P3组合是最常规化的经营策略。其基本思路是：根据每年产品需求量的变化及价格变化来调整生产策略，以获得尽可能多和好的订单来维持生存并求得发展。具体策略如下： 　　1.产品研发策略。第一年1季度开始研发P2（第二年2季度可投产）；第三年4季度开始研发P3,第五年1季度开始投产。P4的研发视发展情况而定，为了节省资金维持权益，也可放弃P4的研发。 　　2.生产线买卖策略。第一年1季度和2季度分别卖2条手工线，第2季度买2条全自动生产P2。第4季度再卖1条手工线（半自动可保留）。第二年第1季度买1条全自动生产P2。第四年扩张B厂房，买3条全自动生产P3（第五年1季度可生产，与产品研发相衔接）。第五年扩张C厂房，买1条全自动或柔性线生产P3。 　　关于生产线买卖，前期因受资金影响，同时也考虑到后期的折旧，不宜扩张太快。比如，如果第一年就买3条全自动，每条全自动购买价16M,共需要48M,必然要多贷款，从而承担较重的利息负担。同时，按照规则，第三年每条生产线将折旧5M,共15M的折旧费，也将会使权益下降15M。所以，前期不宜过度扩张。 　　3.广告策略。广告策略是最灵活和最重要的一项策略，如何发挥最大的广告效应，是经营成败的关键。有可能投入了很高的广告费，却没能获得理想的订单，将会使权益迅速下降，使经营面临困境。笔者的看法是：对P1产品不宜投放过多广告，真正经营困难主要是第三、四年。因此保持这一时期的权益很重要。而P1相对来说订单较多，只要在前三年卖出就可以，所以可尽量压缩P1的广告费用。而P2产品在第三年价格较高，且订单非常有限，即使投入了广告也不一定能抢到订单，所以第三年抢夺P2是重点，可以增加广告投放，比如本地市场投入9M左右的广告费，也是正常的。第四年之后P2P3的广告费则更多要视竞争状况来制定，如果破产的比较多了可降低广告费等。 　　另外，在投放广告的时候，不宜在各个市场上平均分配广告费用，比如三个市场分别投入6、6、6,共18M,可能都拿不到好订单。而如果投9、2、7可能会获得更好的效果。 　　4.市场开拓、ISO认证。若不进行市场开拓，将意味着失去一些市场，企业很难获得发展。因此，市场开拓是必要的。但为了保持前期的权益，在市场开拓的时间选择上可以灵活掌握。此外，按照规则，银行的贷款额度是上一年权益的2倍减去已贷额度，而贷款的额度只能是20的整数倍。所以，权益最好能保持10的整数倍，如10以下的权益不能获得贷款，1019能获得20M的贷款，2029能获得40M的贷款，依此类推。因此，为了保持10的整数倍的权益，有时有必要放弃某个市场的开拓。比如：若当前权益是32,为了保持30的权益，则可只开拓2个市场。 　　另外，ISO的认证不仅可以加分，而且有些订单是必须具备该认证才有资格获取，因此ISO认证也是必要的。同样为了合理分配费用，保持权益，可以将ISO9000认证推到第二年。 　　二、走P1P3组合策略的路线 　　该策略的基本思路是：不走大众化路线，一开始就做P3,先入为主，可能获得良好的发展。但该策略有一定的风险，就是第二年、第三年P3的订单数量比较少。如果同时有几个竞争对手采取此策略，P3的竞争会非常激烈，而生产P2的企业反而会获得良好的发展。 　　1.产品研发策略。第一年第1季度就开始研发P3（为了保持权益，不要研发P2和P4）如果前三年发展得非常好，可考虑研发P4,在第五、六年生产P4产品，分散风险。 　　2.生产线买卖策略。第一年第1、2季度卖掉手工线，并在第2季度买2条全自动生产P3。第一年第4季度卖手工线。第二年第1季度买1条全自动生产P3。如果第二年、三年发展好，可在第三年扩张C厂房，买一条全自动生产P3。并且视竞争情况考虑生产P4,于第四年或第五年扩张B厂房生产P4;若不生产P4,则扩张B厂房时可考虑买部分全自动（或柔性线）生产P1。 　　3.广告策略。同样P1产品不宜投入太高的广告，如第一年本地市场只投3或以下的广告费；第二年本地市场投2或1（区域市场可放弃）；第三年本地、区域、国内各投放1M的广告。第二年P3产品投入4M以下的广告；如果同时有几家竞争，则后面再增加广告投入。此外，广告投放还要考虑各市场的订单量、订单的价格等因素。 　　4.市场开发、ISO认证。由于相对而言只生产P3的风险要大一些，所以一般每个市场（区域、国内、亚洲、国际）都需要开发。但考虑到P3的国际市场到第六年才有P3订单，所以国际市场的开发可以晚一年开始，以保持权益。同样，ISO9000认证也可以从第二年才开始认证。 三、走P1P4组合策略的路线 　　该策略的基本思路是：出其不意，后发制人。前期非常保守，后期发展非常强劲。表面上看生产P4的风险非常大