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Chapter 2 战略规划 本章要求 什么是企业的战略规则 战略规则的内容 战略规则的核心 如何制定企业的战略规则 第一节　战略规划的内容 有关企业战略和战术的故事 猴子和狮子同在一个岛上。狮子想把猴子吃掉，于是猴子爬到树上不下来。过了两天，树上的猴子也饿得不行了，于是猴子说：“与其我们两个都饿着，不如你游到对岸去，那个岛上有很多东西吃。”狮子认为有道理，于是来到了海边，但它发现海水很深，非常危险。于是狮子又回来找到猴子问：“我怎么过去呢？”这时猴子大笑着说：“游到对岸是一个战略问题，而如何游过去是一个战术问题。 有关战略的案例一： 瑞士以出产高档机械表而闻名，像劳力士、欧米茄等品牌的手表历来都是身份、地位的标志。然而在20世纪80年代初，日本研制出了石英电子表，每块手表的价格只有5美元，精确度甚至超过了瑞士表。于是，有百年传统的手工作坊的瑞士表突然间丧失了市场竞争力，无论是在价格方面还是从计时角度看，瑞士表都难以和日本的电子表竞争。 于是，瑞士表企业坐在一起商量如何进行企业战略决策。争论分成了两派：一派认为，瑞士表靠机械表起家，销售目标锁定的是高端用户，瑞士表卖的不仅是计时器，更是品牌，所以只要坚守高端用户，没必要进入低端市场；另一派人认为，低价的石英电子表正在欧洲市场迅速流行起来，如果不生产电子表，这不是无视市场变化吗？喜欢电子表的都是年轻人，他们是未来高档表的消费者，电子表必然会挤占高端手表市场。 最后瑞士表的企业还是决定进入电子表竞争市场，否则大量“日本制造”的手表将狂涌进欧洲市场，卡西欧、西铁城等日本品牌会深入人心，然后很有可能推出手表市场的高端产品，威胁到瑞士手表的生存。事实证明，瑞士表的这一策略是正确的，通过推出SWATCH品牌的电子表，迎合青年人时尚、前卫的消费观念，同时以限量生产的销售模式，有效地塑造了电子表市场里的高端品牌形象；在高端机械表市场，通过品牌经营守住了市场，有效地抵御了日本表的竞争。 二、战略规划的内容 战略计划包含了3个关键内容： 把公司业务的管理作为一项投资组合来管理：每项业务都有不同的利润潜力。公司应把它的资源重新分配到更有潜力的业务中去。 精确地测定每项业务的市场增长率和公司的定位及市场适合性。 战略：公司对每项业务必须建立开发一个博弈计划，以实现它的长期目标。 战略规划 营销规划制订分两个层次： 战略营销计划在分析当前市场情景和机会的基础上，描绘范围较广的市场营销目标和战略。 战术营销计划则描绘一个特定时期的营销战术，包括广告、商品、定价、渠道、服务等等。 三、战略规划的核心－高绩效业务 　阿瑟·李特尔咨询公司提出了一个高绩效业务特征的模型： 　利益方 　　　过程 　　　　　资源 　　　　　　　组织 1、让利益相关各方满意 股东的利益； 其他利益攸关的人员——顾客、员工、供应商、分销商。 2、过程 一个公司只有通过管理和连接工作过程才能完成其所要求的满意目标。 3、资源 为了执行过程，公司需要诸如人力、材料、机器、信息和能源等资源。 可以自己拥有，也可以租赁或出借。 非核心资源 核心资源和能力 核心能力 个核心能力应具有3个特征： 核心竞争力 日本本田公司的核心竞争力？ 佳能公司的核心竞争力？ 耐克公司的核心竞争力？ 4、组织和组织文化 一个公司的组织由它的结构、政策和公司文化诸方面组成。 公司文化改变常常是成功地执行新战略的关键。 公司文化—— “体现一个组织的经验、历史、信仰和标准”。 公司文化——人们的衣着、与人谈话的方法，甚至他们办公室的布置。 CASE CASE 海尔的企业文化－与时俱进建立企业文化 TCL的文化是一种以成败认英雄的文化，业绩永远是TCL的主题 第二节　企业战略规划 公司总部有责任推行整个计划工作过程： 公司最高管理层着手做的4个计划活动： 确实公司使命 建立战略业务单位 为每个战略业务单位安排资源 计划新业务工作 联想挫折 从1999年，最为辉煌的顶峰，联想就开始其摆脱单纯PC制造束缚的战略转型，但5年之间，经历两波冲击，目标大多落空。 但即使优秀如联想这样的中国标杆企业，其战略转型失利的困境，恰恰反证了这个时代中国大企业的现实。它们一方面不能停留在过去时代所积累的企业成就、经验和能力上，但也不能沉浸于对未来战略设计的幻象中。  联想成为中国公认的标杆企业，柳传志成为中国公认的企业领袖，光芒远播。  1999年，联想15周年大庆，在人民大会堂，巨型的时钟嘎嘎作响，宣示着联想15年跨越的主题：中国电子百强NO.1，联想的品牌电脑，击败IBM等海外品牌，成为中国PC的老大；联想国有民营的道路，在这一年获得决定性的成功，员工认股计划得到高层的政治肯定。联想股票在香港交易所一路飘红，跻身恒生指数成分股。联想，一个说到做到，