浅析项目成本管理.docVIP

项目成本管理 项目成本管理就是在工程进度、质量、安全文明施工等方面满足要求的情况下，对工程施工中所消耗的各种资源和费用，进行分解、指导、监督、调配和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在目标成本的范围之内，并最大限度的降低目标成本，以求创造较好的经济效益。现就项目成本管理工作进行如下分析： 一、管理的严肃性是控制成本的根本。 1、树立全员成本控制的管理理念。 因成本管理是一个系统的操作过程，它涉及到项目部的每一个部门，甚至每一个人，不是单靠某个人或某个部门就能实现的，首先项目部领导班子高度重视成本控制工作，并把这种重视灌输到每位员工的脑海中，要求项目全员都要具有成本控制的管理理念，并能在各自不同的分工职能中从始至终的积极的参与成本控制，项目部每周召开由全员参加的成本例会，对上一阶段成本控制情况进行分析总结，对于偏差较大的要分析原因，并制定相应管理措施应对，以避免再次出现类似情况，从而为实现成本目标打下了较为坚实的基础。 2、实行指标分解，责任落实到人。 此项措施的作用是使项目全体人员明确自己在成本控制工作中肩负的责任和背负的指标，并在其工作过程中有的放矢地进行监督管理。由于施工过程中每一项活动都与工程成本有着直接或间接的联系，或多或少地对工程项目成本带来影响，而每一项活动都是有人操作执行的，完成的效果的好坏同人有着直接关系。因此就应把各项成本指标进行层层分解，责任到人，充分体现以人为管理对象，调动全体员工的积极性，把责、权、利有机的结合起来，充分体现奖罚分明。 3、选择适合的施工机具，满足施工的同时又具经济性；合理调度周转材料，精心施工组织设计及施工方案的编制与优化。工程项目施工的全过程都是围绕着施工组织设计及施工方案展开的，施工组织设计和施工方案编制的优劣将直接影响工程成本的高低。因此，编制一份在兼顾技术先进、工艺科学、组织精干的基础上着重考虑其经济合理性的施组无疑是工程成本控制的一个有效手段。在工程项目开工时，认真做好图纸会审工作。在图纸会审时对于结构复杂，施工难度高的项目，要认真仔细看透图纸，从方便施工，有利于加快工程进度，确保工程质量又能降低资源消耗等方面综合考虑，积极提出修改意见。及时调整和优化施工组织设计，对施工组织设计进行细化优化布置平面图；合理分配工作面，既能加快工程进度，又能确保工程质量，也是工程成本有效控制的途径。 4、劳务分包及专业分包成本管理。 劳务分包和专业分包的成本控制可分为价的控制和量的控制。因本工程劳务分包及专业分包均采用单价包干的承包方式，故价的控制工作应在招投标和合同签订阶段进行。项目部历来坚持按照集团公司要求选用劳务队、分包商，并一律按招投标制度产生，杜绝暗箱操作。在选择投标人适当扩大选择面，优先选择那些曾经合作过的，信誉好、人员素质及管理水平较高的劳务队、分包商参加投标，提高了投标工作的竞争性，避免了小范围内的串标及事后恶意结算的现象，保证招投标工作公开、公平、公正的进行，从而真实的掌握劳务市场的实际价格。实践证明我项目所签订的合同单价均为同期集团公司较低单价，从而达到了控制一定成本的目的。而量的控制主要体现在施工阶段，项目部本着“量入为出”的原则，即“先定收后定支”，根据施工图纸及变更洽商确定收入工程量，以此为上限控制支出工程量，在结构劳务平米包干的前提下，项目部特别注意在施工的过程中应严格控制合同外零星用工，首先项目部建立了严格的零星用工审批程序，制定了派工单的标准格式，规定零星用工的派出要经项目经理、成本经理、工程经理及派工人在有效的时间内共同签字方可生效，对随意派工签字的要予以追究责任，此举有力的遏制了以往零工单“满天飞”的现象，基本杜绝了不合理零工的出现。 5、现场经费的管理。 现场经费在项目成本中占有一定比率，由于没有消耗定额，所以在控制与核算上都比较难把握，在使用和开支时弹性较大。首先，项目部根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按照组织设计原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责。选配一专多能的复合型人才，提倡一人多用，降低管理人员的费用。其次，制定了费用开支标准和各项费用指标，以指标控制费用的发生，每笔费用的发生必须经项目经理审核同意才能开支，并对开支标准执行情况认真检查，发现问题及时反映，并制定纠正措施。特别应控制的是项目部的招待费，要从内部做起，严格控制。 6、临设费用的管理。 首先，项目部临设方案是本着节约实用的原则制定的，根据工程及现场的实际情况合理布置，尽可能使用现有的设施。其次，临设用材料尽量就地取材，确需购买的应按满足使用功能的要求选用价格低廉的产品，如项目规定现场围墙、临时用房等所用红砖应优先选择旧砖；活动用房以满足使用要求为采购原则等，以最大限度降低临设成本。 7、员工的教育管理。 杜绝项目部人员对分包商吃、拿、卡、要，捞好处