第4章-内部环境分析.pptVIP

* * * * * * * 字号可根据 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 2.2 核心能力 《企业战略管理》中国人民大学出版社 稀有能力——指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力 有价值而普遍存在的资源和能力可能会造成对等的竞争。只有当企业创造并发展了那些与竞争对手共有能力不一样的能力时，才会产生竞争优势。 戴尔用来塑造并发展商业模式的能力。 2.2 核心能力 《企业战略管理》中国人民大学出版社 难于模仿的能力——是其他企业不能轻易建立的能力 核心能力是不同技能的有机融合。是公司的战略性资源。一项能力的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。难以模仿的条件：基于特定历史条件；界限模糊；复杂性。 英特尔公司的核心能力是持续不断的快速的推出新一代功能更强大的芯片。 许多竞争对手、客户、分析家认为麦肯锡的文化是其竞争优势的首要来源。 2.2 核心能力 《企业战略管理》中国人民大学出版社 不可替代的能力——指那些不具有战略对等资源的能力 一种能力越难被替代，它能产生的战略价值就越高。竞争对手就越难模仿它的战略以产生价值。 企业的专有知识以及建立在经理和员工之间信任基础上的工作关系就是很难被了解、也很难被替代的能力。 2.2 核心能力 《企业战略管理》中国人民大学出版社 可转移的能力——核心能力可使企业拥有进入相关市场的潜力，衍生出一系列新的产品和服务 宝洁公司在产品开发和营销方面的核心能力； 佳能公司在图像显示技术方面的核心能力。 2.2 核心能力 《企业战略管理》中国人民大学出版社 资源 企业生产过程的投入 核心竞争力 一种战略能力 能力 一组非战略资源的整合 能力 一组资源的整合 YES 是否满足四重标准 来源 NO 2.2 核心能力 《企业战略管理》中国人民大学出版社 核心产品 最终产品 核心能力 最终产品 最终产品 最终产品 核心产品 核心能力 核心能力 2.2 核心能力 《企业战略管理》中国人民大学出版社 核心能力的管理 核心能力应该在战略中处在核心位置；核心能力管理中有四项基本的任务。 选择核心能力的发展方向； 制定培养的具体步骤； 展开核心能力； 保护核心能力。 2.2 核心能力 《企业战略管理》中国人民大学出版社 选择核心能力的培养方向 特别要注意区分哪些可能成为，而哪些不可能成为核心能力。 例：本田的核心能力 PRAHALAD等指出，凭借廉价劳动力形成的竞争力不应被看作核心竞争力。 定义核心能力，应该充分展现出企业的发展机遇。 2.2 核心能力 《企业战略管理》中国人民大学出版社 核心能力的展开 加速企业内部的技术扩散和发掘多样化经营的机会。 为了在多项业务之间运用核心能力、在众多的新市场上运用核心能力，企业必须在组织内部展开核心能力，即把核心能力从一个部门或业务单位移植到另一个部门或单位。 企业内部的人才流动与风险组织。 2.2 核心能力 《企业战略管理》中国人民大学出版社 核心能力的保护 战略性防范 制度性防范 竞争性防范 2.3 动态能力 《企业战略管理》中国人民大学出版社 动态能力是企业为了应对竞争对手和顾客需求的不断变化，主要决策者重新配置和整合企业资源的能力 动态能力的识别与特征 开拓性 开放性 复杂性 难以复制性 动态能力是通过连续不断的对组织内外部资源的整合、构建、重新配置而形成的，要依赖于组织资源尤其是组织核心资源的支撑逐渐发展，另外良好的组织绩效离不开组织的强动态能力、独特资源和好的战略，三者缺一不可。 3 企业价值链 《企业战略管理》中国人民大学出版社 3.1 竞争优势与价值链 3.2 价值链的概念 3.3 价值链的构成 3.4 价值链的关键环节 3.5 价值链分析 3.1 竞争优势与价值链 《企业战略管理》中国人民大学出版社 企业创造价值的过程可以分解为一系列互不相同又互相联系的活动，或者称之为价值增值活动，其总和就构成了企业的“价值链”。 迈克尔·波特说，“把企业作为一个整体来看待，是无法理解企业的竞争优势的”。 竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程和辅助过程中所进行的许多相互分离而又相互衔接的活动。 战略的基本单位是“活动” 3.2 价值链的概念 《企业战略管理》中国人民大学出版社 价值链 按照创造价值的关系所形成的企业活动整体 价值活动 创造价值的基本工作。值活动可以分为两类：直接活动和辅助活动 价值系统 前后相连的价值链所形成的价值链系统 3.3 价值链的构成 《企业战略管理》中国人民大学出版社 上面每一项活动又可以进一步分解，如： 生产制造 热处理 机加工