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比亚迪企业管理分析 两年多以前，当比亚迪总裁王传福第一次说出要在2025年超过丰田成为全球最大的汽车制造商时，相信大多数人都把它当成了笑话。但在今天看来，这个“笑话”或许没有当初那么好笑了。 　 按照这种趋势推测，只要剩余两个多月的汽车市场不发生大的转变，比亚迪完成40万辆销售目标不是问题。实际上，比亚迪内部已经有不少人将这个目标视为囊中之物。 　　近来最受关注的是比亚迪能否且何时将纯电动车卖到美国去，还有一个中期目标是在未来一两年将年产销量提高到80万辆甚至100万辆。 　　即便这些短期目标能够实现，也依然难以打消人们对其要成为世界第一的疑问，至少在一二十年这样短的时间内实现是相当难以置信的。不过看看比亚迪近一年来的一些变化，或许可以解释它为什么从一开始就敢于向世界展示自己的野心。 　　比亚迪今年的出色表现主要受惠于年初政府对汽车行业的提振措施，但相对于发展经销商并说服消费者信任它的产品，比亚迪还有很多不那么显而易见的问题要解决。 　　从去年底开始，比亚迪加快了新产品的投放速度。但更多的车型并不能改变这家公司依靠一两款低端车型打开市场的现实，月销量超过2万辆的F3和月销量徘徊在1万辆上下的F0将继续在销售业绩中扮演主角。可是从公司成长的角度看，能够同时提供多种车型意味着包括研发、生产、销售等各个环节在内的综合能力的提高，也意味着它有充足的资金用于新车型开发。 　　比亚迪一位内部人士透露，即便是S8这款被很多人认为不切实际的产品，上市后不到两个月也售出了超过70辆。从量产车的角度看这实在不值一提，但S8从一开始就被赋予了提升品牌形象的任务，而不是提升销量。 不管现在身在何处，比亚迪愿意为未来提前制定计划。这一点从它对销售渠道的划分上也能看出来。 　 去年初，比亚迪计划将销售渠道划分为两个，然而第二条销售渠道建立后不到半年就又增加了一条，A1和A2负责销售现有产品，A3则为未来的高端车型和商务车型做准备。 　　比亚迪汽车销售公司总经理夏治冰曾表示，未来每个销售网络将有8款以上新车销售，保证给每个网络分配到既有销量也有利润的车型。 　　没有什么比这家公司的内部扩张更能说明它的雄心了。比亚迪负责电动车研发、售后服务的部门在过去几年中从一个工作小组变成了一个事业部─与比亚迪汽车销售公司同级别，聚集了比亚迪最富有经验的工程技术人员。原来位于上海的研发中心搬到了深圳坪山基地六角大楼内，这里能够同时容纳1万名研发人员。甚至连公关部门也从原来的一个变为三个，分别为三个销售网络下的车型服务。 在比亚迪，王传福一直实施着“人本管理”的理念。在这点上，王传福有着先见之明。?王传福有3万人的工程师队伍，大都是刚毕业不久的年轻大学生。他不迷信海归专家，也不喜欢请“空降兵”，他更喜欢用自己培养的大学生：“中国的学生多聪明，他们缺的只是机会。”王传福的用人观不仅是说出来，而且是表现在实际的工作中现在王传福直接领导的7个副总裁中，绝大部分是从学校一毕业就进入比亚迪的。? 一个加入比亚迪两年的普通职员透露他的月薪从约3000元增加到4000元以上。这样的收入水平在中国汽车业仍然不算很高，但潜力不小，因为这家公司与众不同的路线，能为员工提供传统汽车企业所不具备的机会。比亚迪共有18个事业部，每个事业部独立核算，有一套硬性的考核和激励机制。对于各个零部件工厂，都有一套虚拟的成本控制系统作为考核标准。每一道工序都要力争比竞争者便宜，质量还要过关。事业部总经理薪酬可以高达数千万元，针对优秀普通员工的总裁奖，也高达30万元。 比亚迪拥有了全球第一款商业化的插入式电动车这个值得宣传的头衔；大众和上海汽车(行情股吧)这样的制造商有可能与比亚迪联手开发电动车或者是采用它提供的核心部件；比亚迪利用已有的经验和技术进军相关产业，比如收购美的的客车业务，进军电动大巴市场。 　　就像任何一家高速成长的企业一样，比亚迪有时也要承受意想不到的挫折，并从中学习造车之外的经验。前一段时间F0的安全门事件便是重要的一课，当时中消协和一些地方的消费者协会警告消费者F0并未像广告宣传的那样获得五星安全评级。 比亚迪的意思是“构筑你的梦想”。我们还无法确定这家公司是否能实现它自己的梦想，但至少巴菲特相信它可以帮助他实现赚钱的梦想。 案例分析： 一 比亚迪组织文化分析 任何企业都会倡导自己所信奉的价值理念。组织文化实际上是指导企业及其员工的一种价值理念。这种价值理念体现在每一个员工的意识上，最终成为指导员工行为的一种思想。 比亚迪的组织文化主要体现在企业对梦想的执着追求和坚韧的承受挫折和风险的能力。而她的家文化更是让员工感到了一种温暖。比亚迪为员工投资兴建了一个比亚迪新村，这里就像是一个小社会，学校、幼儿园、社康中心等一应俱全。员工只要成了家，夫妻双方都在比亚迪上班，就可以以很低的价格购买这里的