严凯泰再造裕隆文化.pptVIP

嚴凱泰再造裕隆文化 班級:四企三B 指導老師:施佳玫老師 組員: 莊煜麒4050L089 梁家榕4950L093 黃暉原4950L109 個案內容 裕隆汽車公司於民國42年由嚴慶齡與吳舜文夫婦所建立。為扶植國內汽車工業，政府給予許多保護措施。但是，長久以來國人對與「裕隆牌」並沒有給予正面的評價，甚至成為劣質國產品的代稱。 個案內容 民國78年創辦人的獨子嚴凱泰擔任執行董事兼首席副總，展開「廠辦合一」的企業再造，透過流程改革縮減溝通流程，創造了具競爭力的經營團隊。終於在推出Cefiro後，於民國85年結束連續三年的虧損，開始轉虧為盈。 個案內容 初掌裕隆的嚴凱泰立即面臨兩大挑戰：與原先負責銷售的國產企業分家，但尚未建立自己的經銷體系；與提供技術與車型的Nissan公司關係緊張，因而推不出新車種。其結果是銷售率節節敗退，市場盟主拱手讓給福特，高階主管紛紛求去。 個案內容 組職文化的改變可能是嚴凱泰帶給裕隆最大的貢獻，老一輩的裕隆人都兼負著開發中國人汽車的使命感，重視製造卻不善於行銷；而且只把自己定位於製造公司，產品則交給國產汽車公司銷售。 領導者的價值觀 嚴凱泰十四歲就到美國念書，他未必洋味十足但充滿時尚感，本身就是追逐流行的尖端消費者，每個月都要看十到十五本時尚雜誌，可以從領帶到袖扣。他並不標榜開裕隆製造的車子，反而以一個消費大眾的立場選擇自己所喜愛的車種，並且經常換車，這樣他才能夠瞭解其他廠牌車子的優劣之處。 徹底實踐企業價值 為了迎合消費者的品牌需求，祖宗牌位可以拋棄、改名換姓也可以考慮。民國81的霹靂馬褂上Nissan標誌販售，民國83年起乾脆將所有裕隆車都掛上Nissan的品牌來行銷，裕隆品牌淡出國人的記憶，老一輩裕隆人奮鬥的目標─建立中國人自己的汽車，將成為歷史。改名換姓的報償是連續七年成為國內車廠外銷第一名的公司 從核心團隊向外擴散 裕隆是個又老又大的公司，想要改變老員工的舊習性朝向年輕消費者的需求，不僅有困難而且會遭致巨大的抗拒。因此必須在公司裡形成種子部隊。當時他的跨部門核心團隊包括試車手出身的陳國榮、鑄鍛造出身的劉一震、技術開發出身的洪寶燄。 從核心團隊向外擴散 嚴凱泰常常帶著他們瞭解年輕人的文化，建立能力導向的企業文化，一級主管的平均年齡降四十左右。陳國榮在三十七歲時出掌業務部，成為裕隆最年輕的協理，行銷導向的企業文化瀰漫在公司各部門裡，還要擴及經銷商與協力廠商。 經由傳撥網絡強化企業價值 除了內部刊物報導公司最近的變化，還經由外部媒體的採訪與報導，影響並改變員工的認知。 嚴凱泰更利用集會慶典等場合，宣揚企業所致力追求的價值觀，他並以「品質要狠、管理要快、市場要準」簡短有力的口訣，傳達企業理念。 個案內容 除了建立新的企業文化之外，廠辦合一可以說是嚴凱泰給裕隆最大的貢獻。公司的管理、生產、研發原本散落在三義工廠、桃園工程中心、新店工廠、台北總辦公室四個地方，嚴凱泰毅然決然推動廠辦合一。誠如當時擔任顧問的林信義所說：「事情只有該做與不該做兩種；如果是該做，技術性的困難都有克服的方法。」 問題 １.公共電視台曾撥出「峰迴路轉」的節目，由蔡康永訪談台灣企業家，其中一集訪問了嚴凱泰先生。請觀看那一小時的訪談ＶＣＤ，並列證本文內容。 問題 從他們的訪問來看，他們說明了從核心團隊向外擴散還有廠辦合一。嚴凱泰清楚知道，危機遠比想像中複雜，要在如此激烈的商業環境中生存，競爭力不是來自民族情感或保護，而是重新回歸市場現實，做出客戶願意買的車款，迎接外界嚴苛的挑戰。 　　 回答 既然環境改變，就應該重新定位，重新發展策略，渡過初期的青澀後，嚴凱泰開始大刀闊斧地推動改革。他積極地與日產修好，以爭取更新更好的技術支援與車種配銷；為了強化生產品質，他推動頗富爭議，延宕已久的「廠辦合一」，企圖集中全力，為新的定位提供最厚實的競爭優勢。此外，他重新為裕隆建立行銷網絡，也更貼切配合公司的策略。 　　 回答 嚴氏家訓「以和為貴」，但嚴凱泰卻有自己的看法，力行快、狠、準，處理速度要非常快，品質要求要非常好，市場需求要非常準，以此為行事風格，藉以形成戰鬥力強、立足台灣、放眼天下的裕隆文化。 問題 ２.請找出裕隆汽車自成立以來掛在車身的不同商標，民國81年以後再也看不到裕隆自己的商標了，象徵裕隆的轉型。試論敘裕隆的企業定位若要成功轉型，其組織文化應配合之處。 回答 回答 「品質要狠、管理要快、市場要準」改變裕隆汽車命運的關鍵轉折，是嚴凱泰的重新定位。他說服母親放棄了堅持40年的獨立研發整車的路線，拿掉車子上裕隆的LOGO，轉型為OEM(製造代工)、ODM(設計代工)廠商，把生產研發的重心轉向幫助日產汽車實現本地化，使雙方由原來的競爭對手變為合作夥伴。宗旨變得很清楚，就是要賺錢。 回答 將原先以製造導向的公司變成以行銷導