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西城国际营销方案 问题及解决方案 （一）大规划的可信性缺乏支撑 大规划面积近四千亩，大面积的规划和开发，需要投入大量的时间、人力、物力成本，这也就不免会让受众对项目的可实施性，产生怀疑。虽然平顶山房地产市场前景较好，但是就平顶山现有的城市规模和人口数量，即使未来能够有所发展，也是很难满足这么大体量项目的市场需求，因此大规划的投入运作，缺乏可信性。 解决方案：以政府之威，立己之信。 城市运营变迁是需要政府强有力的支持，新城区在短短几年后高楼林立正是依托于政府城市规划的发展动力，第三城的成功也离不开政府的支持。一个开发商在市民心目中的能力是有限的，但是政府的导向在市民中有着很强的说服力，那么首先我们要高举“鹰城在造第三城”的大旗，让大家明白第三城是城市发展的必然。 （二）没有政策做强有力的支持 政府只是将区域作为一块可售地块，为政府带来利润，对于这块地，政府没有十分明确的定位，也没有在定位上予以拔高，并且同时也没有在政策上给予任何的扶持，这也就使我们项目的处境很是尴尬，现在的项目没有新城的政治地位和优势支撑，没有老城的人口基数和繁华保障，缺少政策性的支持、没有强有力的优势带动，单单仅用一些营销手段和对未来前景的虚化描述，是很难被大众所接受的。 解决方案：高层公关，商政联合。 西城国际作为鹰城前无古人后无来者来者的地产巨擘，脱离不了政府的支持，目前我们更多的政府支持只是来源于县政府、区政府，而项目亮相后需要市政府的长期支持，为此要尽可能的将项目的进程推到政府工作的高度上，借助更多省、中央相关部门的政府资源来拔高项目高度。 （三）区域内存在不和谐的因素 回民聚集地，拆迁难度大，民族问题突出。如果不能很好的解决回民居住和拆迁问题，那么项目的可行性将再一度降低，目前区域不被认可很大程度上就是因为回民原因。回民的特殊性让市民对区域的发展、拆迁问题都存有很多疑虑，这些问题都是项目前期所面临的潜在威胁，也是后期项目运营时竞争对手要攻击我项目的弊端。 解决方案：整体规划，分区域开发，整体安置。 西城国际按项目整体地块规划定位，但在具体开发过程中按区域开发，分期分组团建设，建设路南段不存在拆迁问题，后期建设路北段的拆迁采取统一安置的办法，拆迁小区独立建设，确保避免回汉混居现象重现，在尊重民族特色的同时也满足广大市民的心理。商品房开发与拆迁小区采取完全分离开发，分离管理，各自独立，互不影响。 （四）大环境竞争压力不容小觑 新城项目崛起速度快，成为名副其实的政治、文化、居住区，老城区现在商业和居住地位短时间内很难被撼动，新城和老城间的衔接地带，各楼盘大都已成现房，正在全面发售，并且卖点已以被挖掘殆尽。有限的市场需求，与较大的市场供给存在矛盾性，导致项目运作的压力很大。 解决方案：亦融亦离，自给自足。 从项目整体定位要融合城市的发展轨迹，不脱离鹰城整体框架，这是为迎合政府需求。从项目竞争角度，日后业主所需的教育、生活、商住、娱乐、办公等设施都是基于西城国际自身而存在的，也就是自己满足自己。这样就规避新老城区成熟配套设施对我项目的正面打击，也大大提升项目自身的竞争力。 （五）项目前期美誉度匮乏 亿嘉饮食文化广场的销售没有高奏凯歌，没有为大规划的问世打响头一枪。因此也就是说广大消费者对地块和区域，存在着质疑性。因此也就为大规划的宣传推广，制造了难度。亿嘉在接手饮食广场项目后，由于项目自身存在的劣势，并没有通过美食广场的销售带动企业品牌的提升，相反企业品牌在房地产行业中产生一定的负面效应。 解决方案：政府带动项目整体，整体拉动一期，一期树立企业品牌。 与其他单一项目由开发商带动项目品牌的路线不同，西城国际要做到引领鹰城地产的高度，首先要从政府端高位入市，打造西城国际的高位形象，在西城国际品牌树立后，由项目整体形象拉动项目一期形象，再有项目一期形象带动亿嘉企业品牌，待项目一期开发顺利完成，亿嘉品牌树立后再在后期的项目开发中用企业品牌带动项目品牌。 规划推广中待解决的课题 （一）如何整合本案的优势，拔高项目定位，弱化影响因素？ （二）如何利用区域崛起这一宣传点，拔升价值并聚集人气？ （三）如何在准确定位的基础上，增加项目的竞争力？ （五）如何提炼产品价值内涵，进行有效的包装和推广？ 解决方案: 1、深挖项目优势，突破障碍，强势拉升形象。 （1）深挖项目优势 地段包装优势较为明显，城市发展的延伸地带；大规划的规模盛况空前；实力品牌的强势入驻，必将带动区域经济的迅速崛起；精细的产品规划和布局，赋产品以强竞争优势。 （2）明确障碍 规划面临的障碍主要来自三个面：一是规划自身，开发周期长，资金投入量大，可行性易遭质疑；二是房地产市场虽然有回暖迹象，但是鹰城地产开发体量大，并且位置、规划好的项目很多，所以竞争压力大；三是需求市场有限，如何控制每一期的开发体量，才能保