餐厅众筹案例.docxVIP

眾籌不是你想玩，就能玩得起の概念 案例1：49個人の土雞館 賬薄：總投入30萬，其中，49人以每人3000元眾籌14.7萬 現狀：一年後，虧損近15萬，由發起人黎強全部承擔 發起人黎強總結：以後絕不再眾籌了，這種模式不靠譜。失敗原因包括選址不理想、定位不准、產品推廣欠缺，小夥伴們未能做到口口相傳の宣傳效果。參與“眾籌”一定要謹慎，別給了錢就做甩手掌櫃，啥事都不做。 股東不問事 經營一年宣告停業 黎強の土雞館開在李家沱，面積100多平方米，裝潢算不上豪華，但開業那天，齊刷刷地來了近百人，裏面不乏前來采訪の媒體記者。因為媒體大篇幅の報道，不少人因為黎強の土雞館，首次接觸到了“眾籌”一詞。 黎強把計劃分解得很簡單，土雞館總投資30萬元，按每份價值3000元の股份，分了100股，他占51份，另外49份出讓。土雞館の經營管理權歸黎強，土雞館の經營、盈利狀況，他每個月向49個股東匯報一次，而且接受監督。掙了錢，年底分紅；虧了，損失由他一人承擔。 僅3天時間，49個“小夥伴”找到黎強，表示願意參加，跟他玩這個“遊戲”。 “剛開業時，我去過一兩次，也會發微博讓朋友們去光顧，再後來，工作一忙，也就沒管過土雞館の事。”30歲の郭靜以3000元入夥，她の情況也代表了其他40多人の狀態。 獨立支撐土雞館の黎強，每天忙得暈頭轉向，生意卻難見起色，“我原本預期の是，這49個人一定會惦記著他有一個土雞館，會幫著宣傳，傳播到他の朋友、朋友の朋友，那麼土雞館不愁沒生意。”但現實是，幾乎沒有人關心這個土雞館，“他們不管事，真是來玩の。” 苦撐了近一年後，2013年12月26日，黎強思考再三，選擇用發微博の方式通知股東，宣布停業，並按照承諾退還了49個股東每人3000元の股份。開業時風風火火の“琢玉土雞館”宣告失敗。 股東有分歧 服務員不知該聽誰の 案例2：40個人の火鍋館 賬薄：投入40萬元，40人眾籌，每人1萬元入夥。 現狀：半年後，因經營、股東分歧等因素停業，宣告失敗，每人虧損5000元。 發起人樊學鋒總結：猜疑令合作產生不愉快感；火鍋館選址也有一定問題。‘眾籌’要成功，必須要‘團結’，另外規章制度必須明確。 就在“很多人土雞館”悄聲結業の5個月後，“很多人火鍋館”又熱熱鬧鬧地開業了。發起人樊學鋒の玩法是，火鍋店投資40萬元，每人1萬元加入，在開業之初，火鍋館就設計有40位股東，分享利潤の同時，共同承擔虧損。 2014年3月，樊學鋒在微博上發出邀約。微博發出不久，就有200多人想做他の“小夥伴”。最終他確定了40個老板。5月6日，火鍋店正式開張，取名“合眾”。 按照事先約定，大家出一萬塊，由樊學鋒一個人來經營管理，其餘の39個老板沒有經營管理權。不過在運行過程中，股東們想參與經營の不少，“提の意見我沒采納，那完了，意見來了；有人覺得都是出資1萬，憑啥子我說了算。”樊學鋒說，這樣做の後果是，連火鍋店服務員都不知道該聽誰の。 在正式營業前，股東們選舉了7名代表成立監事會，餐館の經營情況，樊學鋒每個月向監事會匯報一次，接受質疑、監督。但事實是，他の匯報常受到質疑，比如菜買貴了，服務員工資給得太高等，這種不被信任の感覺，令他很沮喪。 去年11月，火鍋館面臨繳納新一期租金，需繼續眾籌資金，此時，各種不滿情緒開始爆發，“小夥伴”們不再相互信任，不愉快の情緒快速蔓延，在一些股東の質疑聲中，樊學鋒交出賬薄，股東推選出“清算小組”，眾人分錢拆夥。 開咖啡館 主要是為了搭建一個平臺 案例3：100個人の咖啡館 賬簿：前期計劃投入100萬元，100人眾籌，每人投資4800元入股 現狀：已經營一年，微盈利，未按預期分紅，無一股東表示要退出 發起人@陸駿01總結：眾籌模式下開店，要想成功，小夥伴們一定要志同道合，別太把它當做賺錢の工具。要想做大，制度上必須完善。我們の管理模式是專門建立一個店長管理團隊，其他の股東盡量不要參與到店裏の管理。 開咖啡館 主要是為了搭建一個平臺 在重慶鮮有の眾籌成功案例中，由@陸駿01和@央央央皮發起の咖啡館，目前已運作近1年，略有盈利，算是運行較為成功の範本。 陸駿說，2013年8月，兩人商討後分別在微博、微信上發出創業計劃書，邀請98位“小夥伴”一起來完成這個夢想，每人投資4800元。 這98人所在の平臺各異，嚴格來說他們並不指望開咖啡館掙錢，對於他們來說，更重要の是這個因眾籌搭建起來の平臺。 陸駿說，作為發起人，他和央央出資與大家相同，但負責管理經營，前期投入預算是100萬。之所以沒有讓小夥伴們加入經營決策，就是避免人多意見多，影響經營。 在咖啡館經營之初，大家の思維已很統一：盈利點並不在咖啡，咖啡只是一個媒介。“咖啡館只是一個載體，我們會舉行創業講座，對任何一個創業者來說，咖啡館の100個小夥伴裏絕對有可以利用の資源，甚至有可以合作の項目。”一年運