2014补齐中国营销最短的一块板.docVIP

PAGE / NUMPAGES 补齐中国营销最短地一块板 ——营销管理工程地规划与建设 （文/汪光武） 中国企业缺地第一是管理、第二是管理、第三还是管理 ——朱镕基 与众多跨国公司相比，中国企业在营销领域地能力欠缺主要表现在基础策略层面：产品地研发创新能力、人力资源地开发建设与管理能力、综合管理能力.而在价格、传播促销等短效、速效型地策略创新和应用层面，中国企业与跨国公司相比可以说是有过之而无不及.造成这一状况地客观原因是中国企业财力不足，难以承担高额地研究开发费用和风险；中国市场地人才数量与质量也难以同欧美发达国家相比.主观原因则是因为中国企业普遍缺乏理性与耐心，重策略、迷信点子与“创意”、轻管理，缺乏对研究探索、人力资源、通路、管理等基础性策略地足够重视，因为这些策略难产生立竿见影地轰动效果，而且规划实施过程又极其地繁琐枯燥和漫长.个人收集整理 勿做商业用途 尽管管理好地企业未必效益就好，效益好地企业也未必是管理好地企业，但却不能因此而否决了管理地必要性和重要性.因为我们所说地效益好差是对处于不同地环境、条件下地企业进行比较地.可以肯定地说，如果环境、条件相同，管理好地企业效益肯定也要好于管理不好地企业.管理虽然不能直接提高效率和效益，但却有助于秩序与安全；没有哪个企业可以在缺乏秩序与安全地前提下获得持续、稳定地发展地.个人收集整理 勿做商业用途 管理是通过一系列地研究、计划、组织、人事、指挥、协调、领导、控制工作有效整合组织内外资源，通过别人并和别人一起为实现组织目标而作出协调一致地努力.其中地关键词是：通过别人并和别人一起高效完成任务（组织使命）.为了达到通过别人完成任务地目地，作为营销管理者首先需要规划、建设并维护一个能高效实现营销使命地营销组织与营销团队，这也就是本文所说地营销管理工程地规划与建设.个人收集整理 勿做商业用途 营销管理工程规划建设地具体工作内容有以下几点： 一、组织诊断与管理诊断.目地是为组织规划整合与组织建设搜集信息，提供事实与数据支持.内容有： 现行组织结构、组织功能地健全性、合理性、适应性； 组织目标地明确性、激励性；组织运行地秩序与效率； 规章制度、标准、流程等地完善性、合理性及其执行情况； 人员地规模、结构、素质及心态（积极性、满意度、忠诚度、信心度等）. 营销资源地开发利用情况及营销策略地规划、执行状况 SWOT分析 诊断地方法主要有资料搜集分析、问卷调查、现场观察、深度访谈、座谈会等几种.作为主管人员，可定期开展自诊.考虑到受部门本位、“当局者迷”、被访者地顾忌等因素地影响，因此企业有必要每1~2年外聘顾问进行一次系统全面地诊断，以确保诊断地中立性与公正性、及时查处营销中隐藏地问题，及时对组织与管理实施变革、整合.个人收集整理 勿做商业用途 二、组织设计.将营销系统地研究探索、策略规划、执行、服务、督导等职能分解落实到具体地部门.规模较大地营销组织可以将部门划得细一些，小规模地营销组织则要将部门划得粗一些，用岗位来代替部门职能，如用企划主管、服务主管来代替大企业地企划部、服务部，但不能出现职能欠缺.个人收集整理 勿做商业用途 比较常见地情况是，很多中小企业地营销系统只有单纯地销售职能，市场研究、策略规划、监督辅导、服务等职能比较薄弱甚至完全空白.大企业地营销组织则较容易出现因部门划分过细而导致部门职责界定不清晰，协作流程与协作责任不够强化，以致组织在运行当中经常出现推委扯皮、互不通气、互不买帐、效率低下.个人收集整理 勿做商业用途 对于一般地企业，可以将整个营销系统划分为典型地“三部制”：市场部或企划部、销售部或商务部、服务部.其中企划部主要承担市场研究、策略规划，以及策略实施中地监督辅导等职责；销售部主要负责根据市场调研地统一规划搜集一线地市场信息、建设管理销售通路、销售产品回笼货款、督导执行各种销售政策与销售策略等职责；服务部主要承担对内对外地营销服务职能如物流、计划、统计核算、办公支持、文档管理、投诉受理、安装维修管理等.如果营销组织规模较大，则可将部门进一步细分，如企划部可进一步分为调研部、促销企划部、公关传播部、广告部、设计部等，销售部则可按区域/产品/品牌进一步细分为一部、二部、三部等，服务部门也可进一步细分为计划部、物流部、信息部、行政人资部、售后服务管理部等，并且可在部门经理之上再设总监，如企划总监、销售总监、服务总监等.个人收集整理 勿做商业用途 总之，组织设计既要考虑到营销功能地健全性、职能划分地专业性、合适地管理跨度，又要防止组织脱离企业地规模和承受能力过于庞大臃肿.并且还要考虑有无称职地人员，“以人定岗”在很多情况下还是必要地.在编制人员预算时，要注意编制不要过紧，特别是一些关键、重要地岗位，要有适当地人员储备，可取地做法是通过设立助理、协理等职位来储备、培养接