配货制的可行性思考.pptVIP

配货之的可行性思考 由订货制走向铺货制，从某种意义上讲，就是把货品加盟店直营化，即假设全国所有的店铺都是公司直营店，进行系统性货品管理。从理论上分析，如果这种铺货制能够运营的完善，不论对公司、还是对省代理和每一家店铺，都有极大的好处。然而，在实际运用中，会遇到很多苦难。而要把这种模式运营的比较完善，则需要具备以下3个条件。 铺货制的3个前提条件 一、物流管理水平强 服装企业物流是指，从总公司到消费者的商品、服务和数据信息的正向、横向、反向的流通。这里有三个重要概念，一个是总公司到消费者；一个是商品、服务、数据信息；一个是正向、横向和反向。传统的服装企业对其物流的理解相对狭隘（如图1） 认知对比 物流途径 物流方向 最佳认知 总公司——消费者 正向、横向、反向 传统认知 单一途径 正向 （总公司——代理商，代理 商——店铺，店铺——消费者） 图1：服装企业物流概念的认知对比 在物流途径的认识上，服装企业传统的认知是单一的途径，即总公司只把握到总代理、总代理把握到店铺、店铺把握消费者；在物流项目认知上，传统的认知仅仅是商品的流通，而对服务和数据信息则相对不够重视，或由上游机械地向下游发货，反向的往往只是公司规定的退换货率下的退换货，很少做到横向流通。 当企业对物流的理解和运营不够完善时，其物流水平一定不强，这样就实行铺货制，由此而言，如果不了解店铺销售特点就盲目铺货，自然会给店铺销售带来反面作用。 二、终端掌控能力强 在铺货制管理当中，要想提升店铺的有效库存比例、提升店铺销售额和销售利润，货品的正向（配发）、横向（调拨）、反向（退回）控制能力要非常强。不仅对全国一体化数据管控系统、货品分析组合能力以及终端培训体系等有较高的要求，对物流的管控能力要求要高。 目前国内本土品牌企业中，绝大多数的企业单店的货品管理能力还不能达到及格分。也就是说，这些企业对一家店铺的货品管控并没有应有的货品贡献率，而在对全国店铺的货品正向、横向和反向流通管理中，则需要每一位店铺管理者绝对的支持。这两个难题阻碍了企业对终端的掌控。 三、店铺数量适中 当店铺数量过多——特别是低质量店铺数量过多时，铺货制的管理也会遇到困难。 如果全国店铺数量过多、分布较广，而且年零售额在100万以下的低质量店铺比例过大，也会给铺货制带来难题。店铺数量过多会给物流管理人员带来更大的工作量，数量分析、货品调拨等难度会加大。而年零售额在100万以下的店铺水量过多的话，可能会对数据分析带来一定的误导，从而加大企业的风险。 解决这个问题有一个办法，就是提升总代理的物流管理水平。总公司直接掌控总代理的物流管理，而总代理各自掌控各自的店铺物流管理，将管理强度进行分散。 服装企业 大物流系统 实际上，不论你的企业是否已经达到相应的条件，向要通过铺货制来提升货品管理效率，仅仅掌控营销部门、物流部门是远远不够的，而是需要从研发部开始进行系统性的企业内部运营管理和企业外部批发零售管理，我们称之为服装企业大物流系统。 所谓大物流系统，是指从产品研发、到订单处理、原料采购、生产加工、仓储物流、终端零售的系统性过程（如图2所示） 订单处理 原料采购 生产加工 仓储物流 终端销售 首批订单 零售补单 分 级 货 品 配 发 店 间 调 拨 零 售 数 据 分 析 店 内 促 销 图2：大物流系统 大物流系统是一个逆向思维，即通过终端零售情况，来决定仓储物流、生产加工和原料采购的时间要求（如图3所示） 终端零售 仓储物流 生产加工 原料采购 订单处理 销售周期 物流周期 生产周期 采购周期 反应周期 还能卖几天？ 假如有现货，几天能到店？ 假如原料到位，几天能入库？ 面辅料几天能到位？ 爆款何时发现和追单？ 通过以上分析我们会发现，畅销款的单款销售量=（销售周期-物流周期-生产周期-采购周期-反应周期）×平均单店日销售件数×实际销售店铺数量。由于同一店铺里，单款的销售周期和评价日销售件数基本固定，如何缩短反应周期、采购周期、生产周期和物流周期就变得至关重要。假设某款式每家店铺在货源充足的情况下一天可以卖一件，50家店铺则可以卖50件。也就是说，每季的爆款里，只要通过大物流系统节约