员工培训基金如何操作.docxVIP

　　员工培训尤其是基于胜任能力模型的企业员工培训在提升企业的人力资本、帮助企业走出“培训困境的斗争中,具有战略性、特殊性的作用。　　这是爱汇网整理的员工培训基金如何操作，希望你能从中得到感悟!员工培训基金如何操作(1)计算基数：工资薪金总额(2)扣除比例：2.5%(3)扣除限额：企业发生的职工教育经费支持出不超过工资薪金总额的2.5%准予扣除，超出部分准予在以后纳税年度结转扣除(4)列支范围：A：职工上岗及转岗培训;B：各类岗位适应性培训;C:岗位培训，职业技术等级培训，高技能人才培训;(学历教育不得在职教费中列支，结合自身岗位的培训可在职教费中列支)D：教育科，教学仪器，用具等均属职教费中列支，如已列入固定资产的所提取的折旧可列入职教费;E：专业技术人员的继续教育，特种作业人员培训;F:职工参加的职业技能培训，职业资格认证等经费的支出，职工外出培训经费的支出;G：购置教学设备与设施的支出;H：职工自学成才奖励费用，职工教育管理费，有关职工教育的其他支出员工培训计划的规定1.根据各职位所应担负的职责(key responsibilities)、主要工作成果(KRA，key results area)、所需工作技能(skill-required)及绩效(performance)，跟各职系训练发展委员会访谈确认各职位在职期间各阶段的训练需求(到职3个月，到职12个月，到职24个月)，设定在公司工作个人训练需求定义的基础(各职位职责，主要工作成果及应具备之工作技能)。　　职位训练课程设计，同时应考虑管理系统，或特定客户要求。　　由各职系教育训练功能委员会依照训练需求，设计开发训练课程，确定训练课程内容，并培养内部讲师。　　2.用人单位主管从员工所处职位的功能别训练需求出发，根据员工的个人能力特点及绩效表现，给员工设定个人训练发展计划，生成员工的个人训练课表，包含个人应上课程，研修方式(必修/必选/选修/免修)及课程到期时间(新进、3个月、12个月、24个月等)。　　五、制定培训计划的步骤第一步、确认培训与人力发展预算。　　制订培训计划工作的最佳的起点是确认公司将有多少预算要分配于培训和人力发展。　　在不确定是否有足够的经费支持的情况下，制订任何综合培训计划都是没有意义的。　　通常培训预算都是由公司决策层决定的，但是HR应该通过向决策层呈现出为培训投资的“建议书，说明为什么公司应该花钱培训, 公司将得到什么回报。　　在不同行业，公司的培训预算的差异可能很大, 但通常外资企业的培训预算在营业额的1% ~ 1.5%。　　HR需要管理的是培训预算被有效地使用，并给公司带来效益。　　第二步、分析员工评价数据。　　公司的评价体系应该要求经理们和员工讨论个人的培训需求。　　如果你公司的评价体系做不到这一点, 说明公司的评价体系不够科学，需要改善这一个功能。　　这是关于“谁还需要培训什么的主要信息来源。　　当然，也可能有时会被公司指定,为了实施新的质量或生产系统而进行全员培训。　　HR的职责是负责收集所有的培训需求, 有时可能会被部门经理要求给些建议, 指出目前有什么类型的培训是最适合部门经理的下属员工。　　第三步、制订课程需求单。　　根据培训需求，列出一个单子, 上面列明用来匹配培训需求的所有种类的培训课程。　　这可能是一个很长的清单，包含了针对少数员工的个性化的培训需求(甚至是一个单独的个人)，当然也包含了许多人都想参加的共性化的培训需求。　　第四步、修订符合预算的清单。　　经常会遇到的情况是总培训需求量将超出培训预算。　　在这种情况下,我们需要进行先后排序,并决定哪些课程将会运行和哪些课程不会。　　最好办法是通过咨询部门经理，给他们一个机会说哪些培训是最重要的。　　培训专家何守中认为基本的考虑是使培训投入为公司达到最佳绩效产出。　　哪些课程可能对参训员工绩效产生最积极的影响,进而提升公司的总体绩。　　如果某些有需求的培训无法安排, 提出改需求的员工应该得到回应。　　HR应考虑是否有任何其他方式来满足需求, 例如通过岗位传帮带或者轮岗去完成知识传递。　　第五步、确定培训的供应方。　　当我们有了最终版的课程清单，接下来我们需要决定如何去寻找这些培训的供应方。　　首先是决定使用内部讲师还是聘请外部讲师。　　内部讲师的好处是成本较低, 而且有时比外部讲师优秀(因为内部讲师更了解组织现状和流程)。　　然而，有时内部无法找到讲授某个课程的专家, 这时就必须寻找外部讲师。　　另外, 对于许多类型的管理培训(尤其是高管培训)外部讲师比内部讲师往往有更多的可信度, 这就是我们通常说的“外来的和尚好念经。　　这样说并不一定公平, 但确实存在这种现象。　　第六步、制订和分发开课时间表。　　人力