博士被炒记答题.docVIP

第 PAGE 3 页 共 NUMPAGES 4 页 PAGE PAGE 3 长钢MBA研修班第二组 人力资源考试答题 案例分析之一 答： 1、案例反映、涉及的人力资源管理问题和现象如下： ⑴ 人力资源管理缺少规划。招聘员工不是从企业需要的角度出发，而是完成上级任务或装点门户； ⑵ 工作职务（岗位）分析缺乏。对企业需要什么样的人，什么样的人能满足工作岗位的要求缺乏深入细致的分析。 ⑶ 不懂招聘的程序和内容。以为招聘就是把人招回来就了事，对应聘者的相关情况不了解，也根本不考虑应聘者是否满足岗位的需要； ⑷ 不重视员工职前教育与员工培训，不关心员工职业计划和发展。 2、对黄博士的录用不但没能给企业创造出有用价值，反而使第一家工厂付出了资金成本，第二家公司付出了时间和资金成本，第三公司在付出时间和资金成本的同时，还严重影响了企业形象。 3、第一家工厂在员工招聘前没有根据工厂实际情况进行人力资源供需规划，招聘黄博士只是为了“对上有个交待”；第二家公司招聘与工作分析脱节，招聘的人专业与岗位不匹配；第三家公司没有进行招聘后的测试、和面试工作，忽视了人的职业与个性的匹配。 4、为了避免上述错误，就必须强化对人力资源管理职能的认识，把人员招聘作为一个系统工作认真抓好。首先要根据组织战略目标制定科学的人力资源规划，然后按照规划内容对招聘的职务、岗位进行详细的工作分析，最后才按照招聘的相关程序进行招聘工作。在招聘过程中，要严格履行招聘的相关程序，做好招聘途径选择、应聘申请表的设计与使用、招聘测试和面试等工作。总之，只有深刻理解招聘对于人力资源管理的意义并在实际工作认真遵照程序执行，才能使招聘工作达到预期目标，从而减少资源浪费，降低成本，使企业和应聘者都满意，达到“双羸”。 案例分析之二 答： 1、案例反映、涉及的人力资源管理问题和现象如下： ⑴ 考核方法不合理。该公司设计领域多，分布广，不适和采用单一的强制正态分布。 ⑵ 考核指标不合理。业绩与评价联系不紧密，业绩仅占40—50%，工作态度占30%，其他方面占20—30%，并受人际关系的制约。 ⑶ 标准模糊不明确。业绩考核中指标不明确。业绩好的部门强行找出DE等级4—5%，业绩差的部门强行找出AB等级人员占24—25%。 ⑷ 考核周期不合理。由于设计行业多，各行业的营业结算周期不同，则不能一味地按月考核。 ⑸ 评价对象不准确。如由于产品质量影响销售时，应考核谁的问题。 2、强制分布评价法带来的问题： ⑴ 不能对所有员工进行公正评价。 ⑵ 造成轮流坐庄的现象。 ⑶ 受人际关系影响大而忽视业绩。 ⑷ 评价对象忽视了部门之间业绩的差别。 ⑸ 标准不明确带来评价的无所适从。 3、引发上述问题的实质原因： 在样本不够大（每个办事机构约685人，且分布在部门的各个生产、销售等业务之中），且不分行业部门地采用了强制正态分布的统一模式，其本质原因在于业绩评价与员工业绩联系不紧密。 4、如何解决问题： ⑴ 分行业分部门实事求是地根据其不同特点采用不同的考核方法。 ⑵ 服务行业，如金融、商业、通讯等服务行业可采用客观评价法。如，关键事件法、行为对照表法，等级鉴定法、行为锚定法、行为观察法。 ⑶ 对于电子、机械、化学、汽车等行业可采用工作成果评价等方法。 案例分析之三 答： 1、列出案例反映、涉及的人力资源管理的问题和现象 ⑴ 该案例反映这家中日合资企业中绩效管理的管理有许多不足： 员工工作绩效管理是人力资源管理职能中重要的职能，工作绩效考核必须是有明确的目的，有周密计划，有一套完整的体系、程序和标准的评价过程。首先要有科学的项目标准，而该公司只是根据前年、去年的销售额，分别给出比上一年提高25％的指标，而没有科学地分析指标合理性。其次，绩效考核体系的设计中最大的问题就是固定工资而没有把绩效考核结果与奖惩挂钩。所谓公司文化特色，必定会大大挫伤员工奋斗的积极性，这样极不利于公司的持续性发展。 ⑵ 这家合资企业的薪酬设计也有严重缺陷，前面已提到该公司实行的是固定工资，而不是佣金制。薪酬设计其实是企业人力资源管理中的关键，是调动员工积极性的基本手段，是员工组织内地位和荣誉的象征：标志才能、贡献、上对下的价值承认。该公司的固定薪酬设计严重违背了管理学规律，导致了白秦铭的辞职。 2、你认为引发这些问题的实质原因是什么？ ⑴ 该合资公司缺乏完整科学的人力资源管理战略，包括欠缺完善的工作绩效管理体系和薪酬设计体系，导致员工很多丧生积极性，象白秦铭这样优秀的销售人员辞职而去。 ⑵ 该合资公司对中国的文化了解不够充分，可能照搬了日本本土总公司的管理模式。因为，日本大和民族的