人力资源管理信息系统的战略规划.ppt

绩效管理流程 其他部门 结束 开始 业务板块 进行绩效考核指标 收集处理 与各部门讨论，设计、 制定绩效考核的方法、 工具、流程和本年度 的具体指标 1 2 3 绩效考核初步方案 核准 进行绩效考核评价 综合讨论意见， 制定改善行动 沟通、下达考核指标 是 否 4 8 9 财务部 人力资源部 年度/季度/月经营 目标，公司远景 目标 10 董事会 人力资源薪资管理 上年度的绩效指标 及结果 业务板块的目标 财务数据 部门目标 财务数据 国内、外同行业 参考指标 考核结果与公司 目标挂钩 考核结果与业务板 块的目标挂钩 考核结果与人力 资源晋升挂钩 考核结果与公司 财务指标挂钩 考核结果与 部门目标挂钩 与各组织单元通报 考核结果 绩效管理流程说明 参考资料和表单 公司年度经营大纲 季度/月经营计划 业务部、运营单位的考核指标 流程步骤说明 1-2. 绩效考核活动的起点是人力资源部与董事会、各业务板块、人力资源部、财务部、以及其他各个部门一起讨论，根据企业经营目标，注重与运营管理部、财务部的接口，设计考核的办法、流程和工具，制定具体考核指标。 由董事会对产生的绩效考核初步方案进行审核批准。 4. 人力资源部将经过批准后的考核方案下达给公司各部门，并对与去年相比有改动的地方做沟通传达。 5. 从这一步开始的是日常绩效考核管理工作。人力资源部会定期收集考核指标数据。 6. 根据对国内、外同行业参考指标和财务部提供的财务数据的比较，作出本公司绩效考核指标的分析。 7. 人力资源部会组织与董事会、各业务板块经营层、运营管理部、财务部和其他部门进行沟通，就考核结果与集团目标、与人力资源晋升、与各部门目标等多方面挂钩。 8. 经过各层次讨论之后，制定改善行动方案，以便在 下一年的绩效考核制定中加以考虑。 谢谢各位祝各位事业成功 交流产生思想 合作创造价值 人力资源管理信息系统的战略规划 主要章节 1 人力资源管理信息系统战略规划的概念 2 人力资源管理信息系统战略规划的常用方法 3 企业流程重组 * 企业信息化经常遇到的困惑 懂业务的不懂计算机信息技术 计算机信息技术专业人员不懂业务 如何清楚地描述现行业务？ 如何设计将来的业务？ 014 企业信息化内容 以定单为导向的物流管理信息化 以资金流为重点的全面财务管理信息化 以人为本的人力资源管理信息化 以计划为主线的生产管理信息化 以客户为中心的客户关系管理信息化 以决策分析为目标的管理信息智能化 015 结论：都是“流程”！ 016 业 务 流 程 重 组 （Business Process Re-engineering, BPR） ? 从根本上重新考虑并彻底从新设计业务流程， 以实现在关键业绩上，如成本、质量、 服务和响应速度，取得突破性的进展”。 —美国哈佛大学教授 M. Hammer（1991） ? BPR是一种改进哲理。 它的目标是通过重新设计组织经营的流程， 以便使这些流程地增值内容最大化，…… 从而获得绩效改善地不断渐进。 这种做法既适用于单独一个流程， 也适用于整个组织。 Joe Peppard Philip Rowland The Essence of Business Re-engineering, 1995 017 通过优化流程来优化组织形态 传统的职能型的组织结构(Function-Organization) 全新的过程型的组织结构（Process-Oriented Organization 取得在TQCS（即时间、质量、成本、服务）四方面的巨大收益。 北美福特汽车公司 采购与应付帐款业务处理 ERP系统应用的启示 2/3的汽车部件从外部供应商采购 部门员工总数500多人，工作效率低下 计划裁员20%，最后不超过400人 BPR——再从经典案例谈起 福特公司的美国总部有500多名财务人员，其单据往来十分繁杂。通常的程序是：采购部与供应商制订购货合同，同时送一份副本给会计部门；供应商交货时开发票；仓库管理员验收货物后出具验收单，会计部门核对合同、发票、验收单，二者一致办理付款，否则需派人调查原因。 BPR——再从经典案例谈起 采购部 供应商 应付帐款部门 仓库 采购订单副本 采购订单 货物 收货单 发票 付款 BPR——再从经典案例谈起 开收据 收到货 更新计划 找错 做订单 改错 收集3单 核查3单 开发票 兑支票 开发票 运货