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南车玉柴四川发动机股份有限公司 中小型企业如何推行精益生产 ——南车玉柴精益办 甘志强 精益生产方式是继单件生产方式和大批量生产方式之后在丰田汽车公司诞生的全新生产方式，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益。精益生产方式反映了制造业在重复性生产过程中的管理思想，即通过生产过程整体优化，持续改进，理顺物流，杜绝过量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，提升产品质量，降低制造成本，达到用最少的投入、最快的速度实现最大产出，从而达到提高企业整体效益的目的。现在精益生产已成为制造企业的经营理念，世界 500 强的很多企业都在推行精益生产，在中国很多企业都在学习和推行精益生产，并取得了很好的效果。 推行精益生产是中小型企业积极适应市场环境变化，追求持续、快速、健康发展的重要战略决策，是实现企业战略发展目标的重要举措。现在进行精益咨询的公司成千上万，咨询费用每年几十万甚至上百万，中小型企业因受资金限制，很难聘请咨询公司进行指导，中小型企业如何才能系统推行精益生产？（南车玉 柴是一家 1200 人的中型企业，推行精益生产三年，本文中例举实例均来至本企业） 一、 观念转变是推行精益生产的关键。 推进精益生产之初完全是两种新旧思想激烈交锋，意识决定着行为，要想推行精益生产方式，首先要转变原有的思想观念，否则，很难收到效果。一个比较成熟的企业，各相关业务流程已经走上了正常轨道，一旦进行生产方式变革，员工便担心是否会对自己带来一些冲击，为适应新的生产方式而需要进行一系列的调整，将增加失误的几率，故为求安稳而拒绝接受新的生产方式，形成“路径依赖”。尤其经营管理层在推行这场革新活动中作用最大，如果他们不转变思想，推进精益生产方式将完全是一个口号和形式，并对公司以后要进行的其它变革带来“一切都是形式”的后遗症。想不想推行？推行到什么样？领导的决心起到决定性作用。再则，公司领导层要树立“真信、真干、真坚持”的恒心，可谓真信；推行精益生产需要付诸行动，发动大家去改善现状，能够切实感受到精益带来的变化，真正按精益的方法去做，多数的企业也能做到，可谓真做；但是持续推行精益生产的难度却不是所有企业都能预计到的，能长久坚持得下去的企业并不很多，所以推精益最难的也在于真坚持。日本丰田之所以在全球知名，其生产制造模式使许多人膜拜和学习，可人家也是经过 60 多年来不断持续改善和沉淀的结果。想快速把企业做好、有丰厚盈利选择精益管理是正确的，但是，纯粹冲着利去，容易在推行过程 中被个体效率诱惑而忽视了整体效率；只看到短期利益而忽视了长期利益；只看到企业的利益而忽视与员工利益的共同成长。急功近利、急于求成的思想正是许多公司在精益管理推行中夭折的最主要的因素。 二、 完善的组织架构是推行精益生产的保证。 把精益生产推进工作形容成“一把手工程”一点不为过，总经理是整个推进的“定海神针”，总经理参与必不可少。在企业中推行精益生产的核心枢纽是“精益生产推进办公室”，在组建推行组织时要注意，“精益生产推进办公室”的组建至关重要。从人员、活动场等软硬件资源配备上要充分考虑，同时高层领导要给予充分的支持和高度关注，必要时充分授权。企业精益推进领导小组应积极配合和支持推进办公室的工作，主动参与相关会议和活动，及时提出建设性的意见。一般中小型企业精益推进组织构架如下： 领导小组组长：总经理 财务副总 生产副总 质量副总 人事副总 制造部或质量部 精益推进办公室 工厂 1 工厂 2 工厂 3 部室 1 三、 正确规划是推行精益生产的前提。 精益工作开展的路径要遵循：点、线、面、体的规律，示范线先行、横向扩展、全面铺开、从上到下纵向实施精益。在这四个阶段里，质量、成本、交期、基础管理、人才培养等各个模块由浅入深贯穿于四个阶段的始末。例如： 四、 精益人才育成是推行精益生产的基础。 一个企业的精益推行成不成功，不取决于短期内取得了多少成效，是取决于企业里能用精益的方法思考问题、解决问题的人有多少。短期见效，不能维持和持续改善那是“一场运动”，比如:我们很多中小企业老总去了别的企业，看见的是整洁、有序的工作现场和办公区域，回来立马宣布“我们现场脏、乱、差，要向某某企业学习，全面推行 5S”。三个月后，现场立竿见影，半年后恢复原状，为什么呢？因为大家都把 5S 当做打扫卫生，等领 导要求，大家做。更重要的是因为从上到下没人理解 5S，不知道 怎么去做 5S。我们如果把“育成”分开来就会明白怎样做，“育” 什么？“成”什么样？中小型要靠自身推行精益生产，首先要从 “育人”的角度出发，丰田有这么一句话“员工的错，不是员工 想犯的错，都是管理的错”。我们想让员工为企业创造更多的价 值，我们先要让员工知道怎么做(也就是育),再谈让他做得怎么样 （也就是而通过精益的管理成就怎样的结果）。企业