从长城物业实践谈企业改制后职员积极性的可持续调动.DOCVIP

PAGE 从长城物业的实践，谈企业改制后职员 积极性的可持续调动 深圳市长城物业管理有限公司 陈耀忠 建立职员与企业的利益共同体，增强职员对企业长期发展的关切度和管理参与度，形成企业内部的动力机制和监督机制，是构建现代企业的有效途径。长城物业于1998年7月正式实行内部职员持股。近三年来，职员持股为公司快速发展带来了十分深远的影响。同时，也发现了一些值得关注的问题。归结起来就是企业改制后能否可持续调动职员的积极性，是衡量一个企业改制是否成功的重要标准之一。 一、长城物业企业改制的特点与收获 长城物业实行内部职员持股制度，与其它改制企业一样，具有政府政策规定的共性内容：诸如工会社团法人持股，职员持股“四不”原则（即 内部职员股不转让、不交易、不继承、不对外抵押），预留一定比例股份用于奖优纳才，等等。同时，亦具有本公司自己的特点： 1、职员拥有控股权。公司总股本为800万股，其中，公司职员购持股份495万股，占总股份的61.88%，职员拥有控股权；深圳市长城地产（集团）股份有限公司购持股份305万股，占总股份的38.12%。 2、企业改制更彻底。长城物业是深圳物业行业最早实行内部职员持股的公司之一，没有上级公司职员持有本公司的股份，可以说是企业改制更为彻底一些，利于公司股权管理和决策统一。 3、骨干职员持大股。鉴于物业管理公司作业层职员流动性大等