多业务组合集团战略财务目标设定--3×3矩阵与杜邦财务模型.docxVIP

设定集团战略财务目标是集团战略地图规划的重要内容。应当指出集团战略财务目标设定与单体公司具有严重不同。由于多业务组合集团战略的多产业、层次化的特点，要求我们不仅仅考虑集团层面的财务目标，还需要考虑完全不同行业，处于不同商业周期中的子集团/子公司的财务目标的设定；同时我们还要考虑集团整体战略财务目标与子集团/子公司战略财务目标的逻辑关系，它们之间应当是相互支持、相互协同的。 集团战略财务目标设定的方法与工具包括（但不局限于）： 1?财务目标3×3矩阵 平衡计分卡创始人Kaplan与Norton指出：平衡计分卡不是要废弃财务目标，与此相反，财务目标为战略地图所有其他方面的目标提供了焦点。战略地图中的所有战略目标都有内在的因果逻辑关系，对于集团型企业这种营利型组织来说其战略意图之一是为了获得即定的财务绩效，因此战略财务目标的设定一方面是确定战略预期的财务绩效，另外一方面也是确定战略地图其它维度战略目标。Kaplan与Norton还认为，设定财务目标与指标应当考虑企业所处的生命周期。 对于财务指标3×3矩阵原理，一般人都不是很陌生。该理论根据企业的不同生命周期阶段，将其简化划分为三个时期：成长、保持、收割。它可以有效地指导我们设计子集团/子公司的战略财务目标与指标。 当集团权属的子集团/子公司处于成长期时，由于成长期的特点是：处于生命周期的最初阶段，产品或服务有着十分巨大的增长潜力，在这个时候集团需要对该子集团/子公司投入大量的人力、物力与财力来实现增长；需要建设并扩大再生产；需要增强管理能力；需要投资于子集团/子公司内部发展、搞基础设施建设并扩大营销网络；需要培育客户满意度。在成长期子集团/子公司现金流可以是负数；投资回报率可能很低；利润也很可能是负数，因为它的投入可能大于支出。因此在这个时期的子集团/子公司财务目标是增加销售收入，并主要依靠新市场、新客户、新产品与服务。 而当集团权属的子集团/子公司处于保持期的时候，虽然有所投资，但是该子集团/子公司已经开始获得丰厚的利润；在市场占有率方面可能不在于增长，而更多地考虑如何维持；投资方向上是为了改变企业管理中的“短板”如生产能力提升、管理体系的改善提升等。处于这个时期的子集团/子公司都关注于与企业获利能力相关的一些财务目标与指标，股东对经营层的要求是投入产出的最大化，所以投资回报率，经济附加值、利润、收入等指标是其典型的衡量指标。 当集团权属的子集团/子公司进入收割期后，则更加关注于在前面两个阶段投资的收益。子集团/子公司的大部分投资基本已经停止，其设备与生产能力只要能够维持就不需要任何的扩大生产；即使有一些投资项目其投资回收期也一定很短，该子集团/子公司现金流需要实现最大化的回流。整体财务目标与指标是实现现金流动（在扣除折旧之前）和减少运营资本方面的需要；商业周期理论还认为：对于集团处于不同生命周期的子集团/子公司，都可以尝试从盈利/收入、成本与生产力/效率、资产使用状况等三个维度进行考察。盈利/收入是指增加产品与服务的提供、获得新顾客或市场、调整产品与服务的结构以实现增值，以及重新确定产品与服务的价格；而成本与生产力/效率则是指降低产品与服务的所有相关成本，以及在多个SBU经营时有效的资源共享；资产使用是说要关注企业的运营资本水平，通过新业务来利用空闲的生产能力、提高资源的使用效率及清除盈利不足的资产等等。 应当指出子集团/子公司处于不同的生命周期，战略财务目标在上述三个维度的关注点也是不一样的，推导出的具体指标也应当具有很大的差异。例如，处于高速成长期的企业在盈利/收入方面关注的是销售收入的增长，而处于收割期的企业关注的则是不同产品线的盈利情况。为此财务目标3×3研究人员给出企业在不同生命周期战略财务目标要求的3×3矩阵： 当然集团财务目标在实际的确定中，并非一定要局限在上述三个框架之内，你还可以将目标和指标延伸到会计系统之外例如股票价格、智力资产价值等指标。在集团战略地图的财务设置中，它是滞后/结果性指标，往往会对其它维度战略目标的设置产生重大的影响。 2?杜邦财务模型 杜邦财务模型是由美国杜邦公司所提出的一种最早用于财务分析与评价工具，该工具能够帮助我们确定集团战略财务目标。 上个世纪20年代，杜邦公司首先采用该模型衡量其权属的分子公司的业绩表现，该方法被得到广泛推广并被企业界一直沿用至今。杜邦财务模型以“净资产收益率”为核心的财务指标，通过财务指标的内在联系，系统、综合的分析、评价企业的盈利水平。杜邦财务模型将“净资产收益率”的影响因素进行层层分解，具有很鲜明的层次结构，是典型的利用财务指标之间的关系对企业战略财务目标实现进行综合分析、评价方法。 上图中各项指标的关系为： 净资产收益率＝总资产收益率×权益乘数； 权益乘数＝１÷（１－资产负债率）； 资产负债率＝负债总额÷资