上海金融学院-专升本-第4章-战略管理.pptVIP

第四章 战略管理 第一节 战略管理的过程 第二节 战略分析 第三节 战略的制定 什么是战略？ 战略是组织的一种总体的行动方案，是为实现总目标而做的重点部署和资源安排。 战略是一个总方向，是对组织向何处发展以及如何发展的一个总规划。 战略还具有对抗的含义，它总是针对竞争对手而制订的。 战略反映着外界环境中所孕育的机会与威胁同组织自身能力的一种现实的结合。 第一节 战略管理的过程 战略管理便是对组织的战略进行系统地分析、制定、实施和调整的过程。 战略管理的过程： 明确组织的使命与愿景。 外部环境分析 内部环境分析 战略的选择或制定 将选定的战略付诸实施 战略的调整与变革 第一节 战略管理的过程 第二节 战略分析 一、外部环境分析 外部环境分析包括一般环境分析和产业环境分析。 一般环境分析又简称为PEST分析，即 政治与法律因素（Political and Legal） 经济因素（Economic） 社会文化因素（Social and Cultural） 以及技术因素（Technological）。 产业环境是对企业经营活动有直接影响的外部环境。主要的分析内容和方法有产业组织分析、市场细分和竞争对手分析。 波特的五力模型 第二节 战略分析 二、内部环境分析 （一）核心能力分析 核心能力是使一个组织与其竞争者相区别的一整套知识、技能、组织的惯行与业务过程。 成功的企业都有着自己独特的核心能力。例如： 索尼的核心能力被公认为在小型化方面的专长，这一能力体现在其在随身听、便携摄像机等领域所取得的巨大成功。 波音的优势在于其整合大型复杂系统的能力，这些能力在商用喷气式客机、空间站、轰炸机以及导弹制造方面体现的淋漓尽致。 本田擅长于发动机及传动系统 联想集团则认为其核心能力是在硬件方面进行大规模的制造和营销的能力。 第二节 战略分析 核心能力具备以下几方面的特征，即： 优胜的 不可迁移的 不可替代的 不可模仿的 持续的 第二节 战略分析　（二）波特的价值链模型 第二节 战略分析 （三）SWOT分析 内部： 优势（Strength） 劣势（Weakness） 外部： 机会（Opportunity） 威胁（Threat） 第二节 战略分析-示例 第三节 战略的制定 通常可以将组织中的战略划分为三个层次： 组织的整体层次的战略-总体战略 事业活动层次的战略－事业战略 职能活动层次的战略－职能战略 此外，近年来有关企业与企业间关系的战略也日益受到关注，这便是供应链层次的战略。 第三节 战略的制定 一、组织整体层次的战略 组织整体层次的战略也称为公司层战略，是对组织整体的行动路线和发展方向的规划。这个层次的战略主要回答诸如组织是继续扩张，还是维持或收缩，是集中于单一市场，还是进行多角化经营之类的重大全局性问题。 这方面有两大类分析方法值得关注 总战略框架 事业集合矩阵。 第三节 战略的制定 （一）总战略框架 总战略是一种规划组织整体行动的指南。一般有三种基本的类型可供选择： 增长战略 收缩战略 稳定战略 第三节 战略的制定 第三节 战略的制定 （三） GE矩阵 第三节 战略的制定 二、事业层战略 事业层战略着重回答在一个特定的事业领域中，或者说在一个选定的市场中如何同对手竞争这样的问题。 第三节 战略的制定 波特提出了三种典型的竞争战略： （一）总成本领先战略 （二）差异化战略 （三）集中化战略 波特指出，企业应根据自己的情况，主要采取某一种类型的战略，并全力以赴，而不应当徘徊其间，丧失特色。 第三节 战略的制定 三、职能层战略 职能层战略则是对组织各个主要的职能活动领域所做的规划和部署，如生产制造战略、研究开发战略、人力资源管理战略、财务战略等等。 * 内部 优势和劣势 战略选择 外部 机会和威胁 使命 和愿景 公司层战略 事业层战略 职能层战略 设计组织 结构 战略、组织 结构和控制 设计控制 系统 战略变革 反馈 战略计划 战略实施 替代品的 的威胁 潜在进入者的 威胁 购买者的 议价能力 供应者的 议价能力 现有企业间的竞争 高 低 高 低 相对市场份额 行业增长率 明星 STAR 问号? 现金牛 CASH COW 瘦狗 DOG （二）事业集合矩阵(Business Portfolio Matrix) ——BCG矩阵 *