企业战略管理理论与案例-02企业外部环境分析.pptVIP

第二章 企业外部环境分析 课 题：企业外部环境分析 教学目的： 了解企业总体的外部环境及行业内部环境的组成要素； 使用PEST模型来分析一个企业宏观环境中的各种影响因素； 使用波特的五种竞争力模型识别战略经营单位的竞争来源； 理解战略集团的概念以及战略集团对于识别竞争的重要意义。 如何分析直接竞争对手。 识别市场竞争中竞争对手所释放的各种市场信号。 教学重点：PEST分析、五力模型、战略集团、 竞争对手分析 教学难点：竞争对手分析、市场信号辨识 教学课时：4 教学方法：课堂讲授 本次课涉及的学术前沿： 教学内容与步骤： 第一节 外部环境概述 外部环境的分类 产业(行业)环境 宏观环境 社会环境：政治-法律因素、经济因素、社会-人文因素、技术因素 任务环境：供应商、竞争者、公众、股东、客户 外部环境的特点 惟一性 虽然每个企业在其经营活动中都处于同外部环境的动态作用之中，但是对每个企业来说，它面对着自己唯一的外部条件。 变化性 任何企业都不会处于同一个永恒不变的外部环境之中，企业的外部环境总是处于不断变化的状态之中。 复杂性 外部环境的复杂性指企业在进行外部环境分析时所应当考虑到的环境因素的总量水平。 第二节 宏观环境因素分析 PEST分析模型（见下页图） 政治－法律因素（Political and legal factors） 经济因素（Economic factors） 社会－人文因素（Social and human factors） 技术因素（Technological factors） 第三节 产业竞争性分析 Porter的五种竞争力模型 行业新加入者的威胁 现有竞争者之间的竞争程度 替代产品的威胁 购买商讨价还价的能力 供应商讨价还价的能力 决定新加入者的因素有哪些？ 规模经济 产品差异优势 资金需求 转换成本 销售渠道 与规模无关的其他成本优势：如专利、独占的资源、占据有利的市场地位，政府补贴及限制等。 在什么情况下现有企业之间的竞争会变得更激烈？ 有众多或势均力敌的竞争者 行业增长缓慢 行业有非常高的固定成本或库存成本 行业的产品没有差别或没有转换成本很低 行业中总体生产规模和能力大幅度提高 行业对企业兴衰至关重要 退出行业的障碍很大 竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别 替代品威胁 替代品在价格和性能上优于该行业的产品 替代品产自高收益行业 在哪些情况下购买商们有较强的讨价还价能力？ 购买商相对集中并且大量购买 购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的比重 从该行业购买的产品属于标准化或无差别产品 购买商的行业转换成本低 购买商的利润低 购买商有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向 销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要 购买商掌握供应商的充分信息 在哪些情况下供应商们有较强的讨价还价能力？ 供应行业由几家公司控制 供应商无需替代产品竞争 对供应商来说，所供应的行业无关紧要 对购买商来说，供应商的产品重要 供应商的产品有差别，并且使购买商建立起很高的转换成本 供应商对买主行业构成前向一体化的很大威胁 第四节 产业内部结构分析—战略集团 战略集团 战略集团的概念 指产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。 战略集团图 战略集团间的竞争 战略集团间的市场相互牵连程度 战略集团数量以及它们的相对规模 战略集团建立的产品差别化 各集团战略的差异 第五节 竞争对手分析 竞争对手的分析模型 竞争对手的长远目标 竞争对手的假设 竞争对手的现行战略 竞争对手的能力 第六节 市场信号辨识 市场信号 市场信号是一个竞争对手的任何行动。这些信号能直接或间接地反映出竞争对手的意图、动机、目标或内部情况。 市场信号的功能 真实信号：真实信号是竞争者动机、意图和目标的真实指示； 虚假信号：虚假信号是竞争者为本身利益而设计使其他企业错误地采取或不采取某些行动。 企业常用的市场信号 提前预告 事后宣告 同一产业竞争者的公开讨论 竞争者讨论和解释自身的行动 竞争者的战略与其可能采取的战略相比较 战略变更的最初执行方式 偏离过去的目标 偏离产业惯例 交叉回避 格斗商标 秘密反不正当竞争行为诉讼 第二章小结 企业的宏观外部环境一般包括政治－法律因素、经济因素、社会－人文因素和技术因素等所谓的PEST分析模型。这些因素的变化对企业的发展以及对企业所处的产业的发展具有战略性的影响。 企业所面临的一个直接的和微观的外部环境是企业所在的产业。一个产业中的竞争远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，即潜在的进入者、替代产品的威胁、供应商的讨价还价能力、购买商的讨价还价能力和现有竞争者之间的竞争。上述五种力量的角斗决定着产业的竞争激烈程度。 在一个产业或行业内，可以