加油站合并管理经验分享.pptVIP

合并管理出台背景 基本原则 基本情况 措施、成效 措施、成效 基本情况 合并深化 福建. 漳州 2012年5月 加油站合并管理 经验共享 　　　　　目　录 * （一）并站管理的出台背景 （二）并站管理试点（金浦、绥安） （三）并站管理推广（安平、平安） （四）并站管理深化（大浦东、大浦西、东厦) 并站管理出台背景 　　漳州分公司域内现有相邻在1公里左右的加油站5对（安平、平安；大浦东、大浦西；金浦、绥安；霞潭、祥安；华泰、京里），且销量均较低、效益差，一定程度上造成人力、电力等方面的浪费，网络规模营销未形成合力。 　　能否有解决的办法，既考虑人力、电力等方面的控制，又不会影响到原来的销售基础？ 　　这时合并管理就在多次的讨论后浮出水面。优势有： 油站合并管理后，两站至少减少一名站经理； 相邻油站选择一站夜间间歇，一定程度上解决人力、电力等问题； 两站员工整体排班，很好的缓解了原来小站员工轮休少的难题； 按照减人不减资的原则，合理控编带来的固定工资，将促成员工增薪； 进行合理的客户分流，有利于发挥不同规模油站的潜力，同时也是快速消除低产低效站的有效办法； 并站管理试点（金浦、绥安） 在对金浦、绥安两站尝试推行合并管理过程中，我们对管理方式、责任界限、薪酬发放制定了原则： 一是采用“两定两统”方法，即定销售业绩指标，定人员编制，员工统一管理调度，规范管理统一标准。 二是合并油站采取一套人马、一套报表， 销售考核指标捆绑，管理考核指标分开，如损溢指标和神客检查等； 三是核减可控费用，相应核减了邮递费、差旅费、办公费、低耗、通讯等费用，并对油站结余部份按70%返还。员工宿舍不再实行一站一租，采取集中住宿，统一安排伙食； 四是站经理固定工资每月补贴1500元，绩效两站合并计算。 五大举措之一 结合绥安、金浦加油站的场地规模、客户群体实际， 对绥安站的油罐使用和金浦站的油枪位置进行优化调整，把绥安加油站打造成纯汽油销售站，把金浦加油站中间两道的油枪全部调整为汽油，大大提升了油站加油效率。优化后，4月份绥安站93#汽油同期增长30吨，增加销售97#汽油15吨。金浦加油站现场车辆通行明显顺畅，日均销售提升33%。 改造后金浦站的中间汽油车道 优化布局，打造纯汽油站、纯汽油车道 优化客户结构，实现稳量增量 五大举措之二 　　优化油品销售结构后，纯汽油销售奠定了绥安站高端客户消费的平台，也很大程度上缓解了绥安站加油现场小、油枪数少的问题，实现汽油销量平稳提升。同时，将绥安站柴油客户分流至金浦站，多数车辆进站加油的繁忙景象也一定程度上刺激了流动客户进站加油。4月份，金浦站柴油销售107.5吨，日均增加1.5吨。 优化地面划线，提升通行效率 五大举措之三 　　金浦加油站加油现场狭小且平排直入式的油机布局，使得车辆加油通行不畅，特别是客车加完油，还得退着出来。原本设立的防撞柱还不时的与通行车辆来个亲密接触，很大程度上制约了销量提升。 3月份，在韩总现场调研指导下，我们对加油站现场进行了模拟划线，在听取客户意见的基础上，最后确定了现在的划线方法，全站区分柴油专用道，拆除了靠近便利店侧防撞柱，汽油车辆加完油后直接从内道绕行出油站，大大提升了现场通行效率。 　　地面划线后，车辆进出有序，站内等候、弯道刮伤的情况急速改观，客户满意率大幅提高。 改造后 改造前 优化空间使用，增加效益贡献点 五大举措之四 合并前，金浦加油站受场地所限，除了洗手间和办公室和一间简易的员工休息室外，无法安排出便利店场地。合并后，我们将该站原来的办公室撤除，合并到绥安加油站办公，腾出来的位置就设立了便利店，不仅提升了油站形象，完善了油站配套，也使得金浦加油站搭上了汽车站周边商圈的便车，目前便利店日销售额达到500元。 改造后 改造前 优化用工，实现员工增资 五大举措之五 　　金浦加油站与绥安合并后，减少了加油站经理一名，员工一名，当前用工6名，执行白班2+1，即高峰时期一个非全日制用工帮忙，夜间2名员工，员工轮休通过合并站的经理及非全日制用工顶班来调整。 　　针对金浦站毗邻中石化油站而绥安站周边无外部竞争且后半夜加油量少的特点，实行了绥安站夜间间歇性停业。 实施间歇营业后，通过优化排班，保证每位员工每月可休息6天，员工劳动强度大大降低，员工流失得到了有效控制，薪酬提高10%以上。 并站管理推广（安平、平安） 安平、平安两站地处诏安县324线国道，是福建南大门的第一、二站，地理位置重要，两站分别守位诏安高速的出入口，间隔不到1000米。长期来，安平加油站日均销量不足3吨，是典型的低产低效站。而相邻不到千米的平安站，虽然在站经理的努力下摆脱低