战略，目标，优先次序，以及工作指派.docVIP

战略，目标，优先次序，以及工作指派 基础领域，市场推销和创新--经营中心的决策--市场地位的决策--创新的目标--各项资源、其供应、应用及生产率--资源领域中的市场推销目标--贝尔系统的资本--市场规划--作为一项目标领域的工会关系--生产率：管理能力的首要考验--做出错误的代替的危险--作为生产率指示器的贡献价值--社会的方面--作为一种必要条件和限制条件的利润--为什么利润最大化会使得利润率不恰当--什么是所必需的最低利润率?--日本的例子--利润率和资本的成本--如何计算和衡量利润率--作为一种限制条件的利润率--对各种目标进行平衡--目标的时间幅度--预算的作用--管理费用和资本费用--优先次序--从目标到实行--简论通货膨胀市场推销和创新在树立目标中是两个基础领域。正是在这两个领域中，企业取得其成果。顾客所支付的正是这两个领域中所做出的成就和贡献。所有的目标都必须是有所成就的目标，而不是只有良好的愿望。所有其它目标领域中的行动目的就是使得市场推销和创新这两个领域中的目标能够实现。如果只讲一个市场推销R标，易于使人误解。市场推销需要有若干目标才能取得成就。这些目标所包括的领域有：--目前现有市场上的现有产品和现有服务；--产品、服务及市场方面的汰旧更新；--现有市场的新产品和新服务；--新市场；--分配销售组织；--服务标准和服务成就；--信用标准和信用成就；等等。这些领域中的每一领域，都已有许多著作。但是，几乎从来没有人强调指出，只有在经营中心的决策和市场地位的决策这两个关键性决策做出以后，才有可能在这些领域中树立目标。经营中心的决策如果说各项目标是战略，那么经营中心的决策就是政策。这个决策可以说是在哪个战场进行战争的决策。如果没有这一政策性决策，那就只会有战争的规则而没有战略，即没有目标的行动。大约在马克斯-斯宾塞公司把衣着和纺织品作为经营中心的同时，西尔士-罗贝克公司也面临着做出经营中心决策的问题。西尔士公司决定的经营中心是家用设备。这是同马克斯-斯宾塞的决策大不相同的一个决策。但是，如果考虑到西尔士公司的基本不同的企业理论和美国市场在二十年代后期的情况，那么这是一个正确的决策。西尔士公司的零售店中并没有放弃纺织品，但是直到第二次世界大战，它并没有在纺织品方面过多注意，并积极在衣着市场上进行竞争。西尔士公司的经营中心的决策使得它采取不同于马克斯-斯宾塞公司的发展方向，例如，发展成为很大的商店，极为重视维修服务组织，最终导致它把汽车作为它的第二个经营中心，并在家用设备的制造方面大量投资。据说古代的伟大科学家之一的阿基米得(Archimedes)曾讲过：给我一个立足点，我就可以举起整个世界。立足点就是经营的中心。经营中心就是使企业能举起整个世界的立足点。所以，经营中心的决策是极为重要的一个决策。它在很大程度上把我们的企业是什么?的定义转化成为有意义的经营职责。它使得企业有可能为自己的使命和宗旨而工作。它是有效的战略的基础。我们无论在哪里发现一个企业特别成功，我们就会发现这个企业曾经深入思考过各种可能的经营中心并做出了有关经营中心的决策。在电子计算机出现后的头十五年间，即直到六十年代中期，在世界范围内进入这一领域的大约五十家公司中，只有两家公司在电子计算机上获得了利润并获得了某种市场地位。这两家公司就是国际商用机器公司和规模小得多的控制数据公司。这两家公司的成功大都是由于正确地解决了经营中心的问题。国际商用机器公司在电子计算机发展的初期就决定把经营中心放在工商业市场，并出售主要用来对会计和工资计算这种日常资料进行大量、重复性处理的会计用计算机。控制数据公司几乎在这同一时期，却做出了完全不同的决策，把经营中心放在大规模的科学应用上。这两家公司都取得了巨大的成功。其它的计算机公司都试图囊括整个市场，都没有取得成功。有的人可能会说，这只是大公司的例子。但是，国际商用机器公司和控制数据公司在他们做出经营中心的决策时，都不是大公司(见第六十章)。--顺便讲到，马克斯-斯宾塞公司在二十年代做出经营中心决策时也不是一家大公司。事实上，小公司甚至比大公司更需要经营中心的决策。小公司的资源有限，如果没有经营中心，就将一事无成。经营中心的决策有高度的风险。这种决策才真正算得上是-种决策。它必须一再地由市场、市场的动态变化、市场的发展趋势、市场的变化来加以检验。如果没有经营中心，市场推销的目标--以及创新的目标--只不过是一种诺言和良好的愿望而不是真实的目标。如果没有经营中心，就不能恰当地分配企业的各种资源而取得成就。市场地位的决策作为市场推销目标的基础的另一项重要决策是市场地位的决策。一种常见的态度是说：我们要成为市场上的领先者。另一种常见的态度是说：只要我们的销售额在扩大，我们不去关心我们在市场上占多大的份额。这两种态度看起来似乎都有理